企业跨国并购：您准备好了吗？

　　这是一个大并购时代。中国企业的跨国并购交易近几年才刚刚起步，过去4年间，已经出现了一些大型跨国并购交易。2004年，跨境交易总交易额约为390亿美元左右。2005中国企业将迎来跨国并购高潮，中国企业正在开启其国际并购市场新时代。这也是经济全球化时期的中国的必然特征。

>> 全文>> 评论

·万科斥资18亿并购南都创地产最大并购案

·诺华83亿美元大并购成全球生物制药老大

·宝洁570亿美元收购吉列并购市场重新活跃

·联想上演“蛇吞象” 并购IBM个人电脑业务

并购的基本概念
　　是指兼并(Merger)和收购(Acquisition)：兼并(Merger)又称吸收合并，指两家或更多的独立企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司；收购(Acquisition)指一家企业用现金或有价证券购买另一家企业的股票或资产，以获得对该企业的全部资产或某项资产的所有权，或获得对该企业的控制权。
并购的类型
并购的动因及其理论阐释
并购的效应分析
并购的基本程序

·关于并购的若干知识

　　并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。对于并购的企业来说，并购发生法律效力后，该项并购活动即告一段落。但这并不保证并购企业必然产生协同效应，企业只有在并购后加强资源整合，尤其是人力资源整合，才有可能成功。

　　中国企业系列跨国收购案例表明，2005中国企业将迎来跨国并购高潮，中国企业正在开启其国际并购市场新时代。然而，跨国并购仅是扩张的开始，后续整合才是扩张成功的关键。时间和文化两个层面上的巨大压力，使并购整合的难度和挑战空前巨大。跨国并购是灾难还是重生？

>> 更多

老字号发展之道

中国企业海外上市

专题策划：马雪梅

联系电话：010-62241449
　
电子邮件: 点击发送

·2004年十大外资并购案之：朝日＼伊藤忠30亿入康师傅

·2004年十大外资并购案之：威立雅收购深圳水务45%股份

·2004年度十大外资并购案

·2004年十大外资并购案之：宝洁收购和黄所持股份

·2004年十大外资并购案之：荷兰喜力啤酒入股粤啤

·2004年度十大外资并购案之：英国BP公司收购广顺燃气公司

·2004年度十大外资并购案之：法国欧莱雅击败宝洁吞并羽西

·2004年十大外资并购案之：亚马逊收购卓越

·2004年十大外资并购案之：AB收购哈啤

·2004年度十大外资并购案之：TOM在线收购中国移动娱乐公司

·2004年十大外资并购案之：Tesco收购乐购超市50%股份

　　所谓“十大”并购事件并非仅仅以交易规模作为评选标准，而是在众多的并购事件中找出那些从某些角度看最具独到之处的事件。
→入股康师傅——消费品市场金额最大欧莱雅击败
→宝洁吞并羽西——受关注最多
→五大集团重组——中国最大建筑商问世
→新中基购番茄巨头——国内证券首次介入
→AB收购哈啤——H股十年最大购并案
→上汽收双龙——我国汽车业最大海外并购
→汇丰入股交行——交易金额最大
→百联收购5家上市公司
→华源集团收购北京医药集团、鲁抗集团
→联想并购IBM PC

·中国财富：2004年度10大并购事件

2004年度五大并购公司

　　联想集团：在世人瞩目下收购IBM全球PC业务；华润集团：华润出资3500万美元，收购钱啤70%的股份；TCL集团：TCL通讯宣布已与阿尔卡特签订谅解备忘；上汽集团：上汽集团对重庆重汽的收购；新浪：新浪收购了国内移动增值服务提供商网兴科技。


外资并购国内企业已经成为国内并购市场的亮点，各种行业的并购风起云涌。尤其值得注意的是，外资的并购更加注重产业链与产品链之间的整合，产业深化的趋势非常明显。

·海尔集团名牌战略下的并购过程剖析
·达能：娴熟的并购技巧
·索尼并购哥伦比亚：磨难成就跨文化经营宝典
·柯达巨资并购克里奥在华业务找到新利润点


面对跨国公司并购活动，我国政府主管部门要主动抓住这一有利时机，加快调整我国经济发展战略、产业发展战略和对外贸易发展战略，完善市场机制，开放资本市场，健全法律体系，引导和支持一些企业尽快成为跨国公司并购主体或并购对象，参与经济全球化环境下的竞争与合作。企业既要学习全球商业运作模式，增强跨国公司并购意识，又要调整自身经营发展战略，推进管理变革，积极寻求与跨国公司实行并购重组及合资合作模式，以求获取更多的资本、技术和管理方法，实现跨越式发展。

·惠普并购 1＋1很难等于2
·柯达巨资并购克里奥在华业务找到新利润点
·并购整合陷入泥潭……
·刀尖上跳舞：联想通过“疯狂”并购扭转困局
·并购：大鳄与强驴的游戏，双赢还是双累？
·传广州好又多受资金压力所迫将被沃尔玛并购


我们发现，即使企业用心准备和实施并购工作，仍会遇到极大的挑战，这是因为企业在进行并购整合过程中在时间和文化这两个层面会面临巨大压力。由于并购整合涉及到所有利益相关方，包括股东和资本市场，企业管理层，雇员和政府机构等，而且在时间安排上不能有所拖延。企业在并购整合过程中的所有问题，包括涉及到战略和管理整合、运营及人事组织上的一系列重大而关键的问题同时存在，需要同步尽快得到解决。特别是当这些问题之间又存在着极大的关联性时，企业整合也因而变得更加复杂。

·文化整合从企业并购前开始
·跨国并购后中国企业管理能力仍十分有限
·并购：大鳄与强驴的游戏，双赢还是双累？
·并购为何失败？
·万向集团鲁冠球的大智慧：如此控制并购风险


加入WTO后，随着一系列允许外商收购国内企业的规则陆续推出，中国已经为外资并购敞开了大门。作为直接利用外资的一种方式，外资并购可为中国企业解决很多如资金、技术和管理等问题，创造良好的经营环境，迅速占有市场，形成竞争力。专家认为，外资并购今后将成为中国招商引资的重要形式。

·跨国并购：要跨越东西方巨大的文化鸿沟
·成功并购组合：两个阶段＋七项绝技
·经济全球化环境下跨国公司并购企业战略选择
·顾雏军：长挥并购大棒风口浪尖激流勇进