“只有选择正确的成长模式，才有可能靠近目标。”规模大小对于今天来讲并不重要，重要的是，经过多年努力而痛苦的摸索，他们已走在了通往“超级大”的路上。
　　 越悲观的市场行情，往往越孕育着井喷式的机会。在这个短时间的低谷期内，找准方向、选对路径、坚定信心，你，将来就会是真正的“超级大”。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　策划：hc360慧聪网、《成功营销》

·什么是超级大经销商 ？

　　对渠道的掌控力是惟一的指标，他的掌控力能够影响到合作对方的决策过程，这就是超级大经销商了。

·如何才能成为超级大经销商？

　　建立渠道品牌，形成物流平台，并由渠道运营向服务运营转变；创新商业运作模式，提升经营理念，成为终端资源的整合者。这是基本路径和方向。
　　现在，在中国渠道商中，在不同行业都出现了一批先行者，他们立足于自己已经拥有的网络平台基础，通过向上、下游的转型和跨越，通过对品牌、资本的运作，取得了对零售终端和制造商更大的话语权和谈判权。正如天驹商贸创始人杨强说，“只有选择正确的成长模式，才有可能靠近目标。”详情 <<

 
打造“超级大”模式之一：影响力制造

代表人物 ：樊晓军，山西八同集团董事长、总经理。
樊式定理 ：游走于同行之间，擅使联合之力，用影响力创建强势地位。
人物素描 ：樊晓军，男， 30 岁出头。外表儒雅，个头不高但办事干练、精力充沛，大部分的休息地点是交通工具上，包括飞机、火车、长途汽车。一个善言、有耐心的社会活动家，总是选择合适的时机用简短的语言表示自己的观点。一个精明但不奸诈的商人，与人谈判常是未取先给。

樊晓军：一个代言人和一个整合平台
　　即使是代理同类产品、同一品牌的代理商，如果分属两个不同的地区，那一辈子不认识彼此也不是什么稀奇的事。在这种背景下，一个能够穿针引线、沟通彼此、熟悉各地代理环境的人物就成了全国性的代理商联合会能否诞生的关键。而樊晓军已经成为一个成功的经销商阶层代言人。

·站在宝洁的肩膀上
 　　宝洁是一家非常注意收集市场信息的企业，公司要求各地的代理商不仅要销售产品，还要收集一线的信息。
·用经销商联合会聚力同行
 　　他认为，现代意义的流通业包括连锁零售、物流、批发。相互渗透，同时完善物流功能，形成一个真正意义上的现代流通企业或企业联合体。
·打造影响力
　　一个能够穿针引线、沟通彼此、熟悉各地代理环境的人物就成了全国性的代理商联合会能否诞生的关键。 详情 <<

我们的感言

　　大多数经销商受着“人怕出名”之类的观念影响，不愿出头露面，往往只认定悄悄赚钱，埋头走路。而随着竞争形势的变化，仍然按照原先的发展轨迹和模式经营势将落伍。经销商，尤其是现在经营规模已经比较大的经销商，应该认识到企业化经销商的壮大之路，只会是一种线性发展；而经历了品牌化包装以及影响力打造之后的经销商，才能实现几何量级的发展。
　　这一点，樊晓军最先想明白。

 
打造“超级大”模式之二：区域销售资源整合者、管理者及销售方案提供商

代表人物： 杨强，陕西天驹商贸创始人。
杨式定理： 随需而动，为厂、商提供全盘解决方案，打造封闭性产业链，整合销售资源。
人物素描 ：具有西北汉子典型相貌的杨强，说起话来却温文尔雅。恰恰应合了他的为商之道，凶猛却不失细腻。经销商历程的初级阶段，被他形容为“行”商，要的正是“猛”之功。如今已经“退化”成“坐”商的杨强，正在积聚“细”之力。

杨强：一条黄金通道与一个产业链
　　2003 年深圳金威啤酒欲在陕西抢得一份市场，但市场上已有 20 多种产品在明争暗夺。然而金威通过与天驹商贸的合作，只用了十天的时间，产品就全面进入了市场，全市 700 多家酒店、酒吧、餐厅都能有金威的品牌。在旺季，深圳每天需要向西安发送 2 万多箱的啤酒才能基本满足市场需求。

·“三不原则”成就黄金通道
 　　不计成本，不计投入，不惜投入
·封闭产业链重塑经销商生态
 　　“资本扩张，是企业走到一定规模的必然选择，就像一池湖水，涨满了，必然得分流。
·思路转变带来新的利润模式
　　是把每个经销商都要为厂家提供的服务环节转变成了一个独立的商业节点，成为新的利润来源和商业模式。 详情 <<

我们的感言

　　经销商与厂家相比，最大的优势是了解当地市场，可以在各种方案中体现当地的特色和实际状况。所有向厂家提供的方案都会言之有理，所有的方案执行状况都能得到有效的追踪。更进一步，这份资料能够提供给厂家以换取平等合作的条件和权利，资料的价值得到厂家的认同后甚至可以长期地卖给厂家。经销商的利润可以不完全来自于现实的商品交易，市场资讯的包装整理、终端、人员、物流共享，结算空挡等，都可以产生新的利润来源。

 
打造“超级大”模式之三：做好投资人

代表人物： 朱跃明，浙江商源食品饮料有限公司总经理。
朱式定理： 用资本为纽带，将人、网络、品牌“串”起来，完成从经销商向投资商的转型。
人物素描： 外表看来 , 朱跃明是一个平平常常的浙江商人，有着如大多数浙江商人一样的谦恭和谨慎。生意做得越来越大，但从不言“大”。平时有两大嗜好：读书和思考。车中常放着三本书《营销真理》、《焦点法则》、《每天冒一点险》；最常想的是：为什么麦德龙、三井们可以做得那么大？

朱跃明：一条资本链和一组“企业集群”
　　从小代理到成熟经销商,从流通企业到品牌营销公司,只能算是一个企业成长壮大的渐变过程。真正让其脱胎换骨，能够成就“超级大”梦想是资本的魔力。朱跃明的浙江商源食品饮料有限公司成为一个年销售额5亿元、浙江本地最有影响力的酒业经销商。

·靠围棋思路打开局面
 　　朱跃明认为一个品牌是不够的，这个品牌运作得越成功，它的起伏对于自己来说风险就更大。解决之道就是，打造自己的服务品牌。
·资本魔力实现迅速扩张
 　　市场力量薄弱的小品牌，通过代理、合资、贴牌、包销等模式，可以介入上游企业。
·向投资人转型
　　“创新、改变需要勇气。但成长更需要有眼光和远见，要把现在做的一切当作是为了今后做的准备。” 详情 <<

我们的感言

　　在经销商的行当里，利用几个代理产品、几个品牌谋求线性成长的多如牛毛，但如何才能实现综合、系统的几何级跳跃成长，恐怕就要寻找到那个“火箭”助推器，国际巨头的诞生，无一例外都是由于善舞资本的长袖。中国许多制造型企业已经大大尝到了玩转资本的甜头，在思想相对保守、经营模式相对落后的经销领域，对资本运营的觉醒则显得更难能可贵。

 
打造“超级大”模式之四：物流优势掌控终端

代表人物： 刘宝林，九州通集团有限公司。
刘式定理： 树己所长，借人之“短”，挖掘“搬运工”背后的价值，加强自己在供应链中的位置和掌控力。
人物素描： 为人低调的刘宝林，在看似“无缝”的市场中，总能找到最恰当的方式生存下去，并且如鱼得水。正是这种特殊“能力”，让他逐步完成了从赤脚医生到超级经销商的角色转变。

刘宝林：一张物流网和一个零售联盟
　　刘宝林用4年时间,在流通领域取得优势,开始大面积吞食零售终端。资料表明， 03 年九州通整体销售额达 61.68 亿元，纯利率为 1.38 ％。在中国医药经济研究中心 2003 年医药分销企业销售额排名位居第三。

·应时而动“快批”起家
 　　要想做到低成本出货，一个必备条件是低成本进货。
· 土洋结合编织物流网
 　　对业务量比较大的物流中心进行硬件上的改造，同时在软件上，对分散的集团进行了整合。
·用局部优势主宰全局
　　成为公司加盟连锁店，统一进货、统一标识、统一信息系统。 详情 <<

我们的感言

　　“搬运工”现在已经成为许多人最不齿的经销商的角色与功能之一，但谁也不能否认，物流是经销商最基本的职能，也是经销商最无法被替代的职能。关键是如何用新思路和新模式，挖掘出“搬运工”职能背后的价值。

 
打造“超级大”之包装指导

·经销商的价值是包装出来的
　　产品要想成为畅销的商品，一半靠质量一半靠包装。甚至有些迅速打开市场的产品靠的就是“三分质量七分包装”！因为，产品内在质量的高度同质化使制造商更加注重形象的差异从而制造品质的不同。
·经销商打造名气的三大障碍
　　一、观念障碍
　　二、惧怕厂家
　　三、不懂方法　　 详情 <<

 
打造“超级大”之内功点拨

　　作为区域市场最具实力的经销商代表，樊晓军和杨强均牵头成立了省内的经销商联合会，樊晓军还积极奔走成立全国经销商联合会。美国有一个全国性的零售商联合会，为零售商提供各种服务，很多零售商都在店内悬挂着这个组织的标志。但有趣的是，这个联合会是由美国一个经销商巨头投资建立的。
　　·扁平化生态中“超级大”的生存空间
　　·经销商建立的零售商联合会成为桥梁
　　·最丰厚利润来自中小型零售商　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　详情 <<

 
打造“超级大”之世界反光镜

　　目前，美国的一个产品到消费者手里大约平均需要 2 ～ 3 次的周转频率，也就是说产品从制造商到物流商最终到消费者的手里只需要 2 到 3 次的传递过程，在日本和我国却需要 4 ～ 5 次频率。这是渠道扁平化的结果。“超级大”的中国式生存：
　　第一：专业化将是经销商最基本的生存方式
　　第二：拓展职能将成为很重要的一点
　　第三：利用联合采购、联合推广的方式 　　　　　　　　　　　　　　　　详情 <<

专 题 回 顾：
·[专题]攻略天下 指点英雄
慧聪网-企业管理-专题图片2004的市场天象,风云变幻；2004的中国营销版图,疆土重创；这一边,本土企业按捺不住的躁动急不可耐地迈开征战的大步。
·如何让你的员工在工作中充满激情
慧聪网-企业管理-专题图片让员工始终充满激情是每一位管理者所追求的,同时也是企业能否实现其价值目标的重要决定因素.在专题中,将从管理学...
·[专题]年终奖--令人欢喜令人忧
慧聪网-企业管理-专题图片岁末将至，勤恳工作了一年，总算到了收获的时候。年终奖成了判断企业发展兴衰、自身工作能力、人才留走与否的风向标。
·营销激荡史之五--优秀的营销团队
慧聪网-企业管理-专题图片在这个系统、分工与整合的时代，个人英雄的色彩正在退隐。更多企业意识到高效运作的营销管理团队才是决定成败的关键...

相关文章：　　　　

经销商、业务人员和销售提成的三个故事 经销商的五大“错位”硬伤 一个超级经销商的“蝶变”
让经销商投入“心力”、“精力” 管理你的经销商组合：适合的才是最好的 如何预防经销商大崩盘？
返利，如何让经销商欲罢不能？ 经销商怎样向厂家“要政策” 营销锦囊：慎定经销商政策
销售代表拜访经销商的表格化管理 经销商管理 20 则 吸引经销商的四条基本法则
中国经销商的路怎么走？（上） 中国经销商的路怎么走？（下） 　更多>>