中国的管理咨询业经过十多年的发展，正逐渐从一开始的混乱状态走向有序规范。如果说20世纪90年代中期管理咨询的繁荣是一个“粗放式黄金时代”，那么现在则是面临一个“集约式黄金时代”：随着市场经济向更高的阶段发展，企业规模越来越大，社会分工越来越细，所有者已经不可能有足够精力和能力去直接管理企业，而必须借助职业经理人或者管理咨询公司的力量。但是面对众多的咨询公司,企业如何才能筛选出自己所需要的金子呢？近来在咨询业呈现出强劲发展势头的经盛国际集团的执行董事叶生在谈到经盛发展经验时认为，企业选择选择管理咨询公司应该做到三看。

第一看：团队
    人才是管理咨询公司最核心的竞争力。看一个咨询公司的团队要着眼两点：A 团队的构成；B 团队的精神。
    A 团队的构成：咨询人才可以根据其成长方式分为四种类型：1学院派-这一派主要是大学经济管理学的老师，其优点是理论功底扎实，缺点缺乏市场实战经验。2 传播派-传播派人才多由广告传播领域逐步转入管理咨询，优点是擅长对企业的外部品牌形象进行包装、传播，缺点是对企业的内部管理体系有先天性的不足。3 行业派-由企业管理层转入咨询界的精英，优点是对自己所浸淫的行业有深刻的了解，缺点是不能进行跨行业的宏观规划。4 实战派-实战派人才既在企业市场一线打拼过，同时还曾服务于有一定规模的营销咨询公司，身兼两方面资源优势。叶生认为，咨询公司最佳的团队构成是各个类型的人才兼备，这样才能最大程度地发挥对企业的指导和帮助。这既是经盛管理咨询人才录用的标杆，也是经盛人才储备的现状。
    B 团队的精神：人才作为公司竞争力的一个个分子，必须有一个良性的排列组合才能将之整合为一种综合的、强大的竞争力。而这种竞争力就是咨询公司的团队精神。一个有竞争力的咨询公司必然拥有自己的独特的公司文化，用以整合团队的竞争力。“我们主张一种快乐文化：享受客户企业成长的快乐；感受与公司一起成长的快乐；体验自己与他人成长的快乐。”叶生将经盛的文化表述为“快乐咨询，快乐工作，快乐家庭。”这是经盛人在咨询项目中身体力行的理念总结。

第二看：案例
    过往的成功案例是一个咨询公司最好的说明书。一般来说，成功的咨询公司都有各自的特色，企业想要了解咨询公司，看这个公司过去的案例是最快也最佳的途径。
    每一个成功的案例为咨询公司带来的不仅是利润和名誉的累积，更重要的是经验的累积。和理论不同，成功经验往往是无法复制。当成功经验累积到一定程度以后，它将会形成自己的特色和体系，并最终让咨询公司的服务理念得到市场的认可。
    “经盛和其它咨询公司最大的不同在于为每一个企业服务都坚持量身订做的原则。”因此，经盛每接一个案子都意味着一次新的成长。企业从咨询公司获得所需要的信息的同时，咨询公司也从企业的变化中的得到新的领悟，这是任何理论都无法为咨询公司带来的进步。叶生颇有感慨地说：“每一次我们返回客户公司的时候，最直接的感受就是企业管理者思想的变化。同样的地点、同样的人物、同样的问题，但时隔十数日，通过他的语言表述、神情以及行为，都可以捕捉到他思维积极学习思考的过程。”

第三看：学习力
    学习力是咨询人的生命线。面对市场之多边、知识之爆炸、行业之复杂，任何咨询人都无法光靠老底生存下来。因此，是否具备强大的学习能力既是咨询公司本身最核心的成长源动力，也是企业选择咨询公司时的一项重要指标。
    “没有强大学习能力的人，是无法融进我们这个团队的。”叶生在介绍说，自己每个月都要购买约1000元的书籍杂志，并且全部看完。“有些人也许认为这是很难的一件事情：你有这么多的工作和事务，怎么会有这么多的时间——这就涉及到一个学习方法上的问题。”叶生说自己读书，读的不是一个个的字，而是精神。“所以我才能十本书当成一本来读。”
    这种超常的学习能力一方面来源于自觉，另一方面也是咨询业这个行业的本质要求：随着咨询公司的成长，咨询公司所服务的客户水准也越来越高，面对客户的成长，咨询公司只有成长更快才能让客户满意。和广告公司、咨询公司打交道的次数越多，企业大多就越会知道自己需要什么，知道能从咨询公司得到什么。只有具备强大学习力的咨询公司，其所制定的方略和建议才有最强的市场敏感度，其所提供的增值服务才能最贴近企业的需求，这个咨询公司才能在这个市场中生存下来。
    因此，叶生才发出这样的感慨：“没有进步，就是退步。不能在最短的时间内提升自己，我们就会失去与别人同台竞争的资格。”
    而企业对咨询公司进行筛选的时候，应看重的也正是这种学习的冲劲与能力。
    这“三看”,看的恰恰是一家咨询公司的核心竞争力所在，经盛通过这三方面能力的培育，形成了独特的“战略—文化—人力资源”三环协同管理系统，将虚的文化通过战略与人力资源落实到每一个管理细节。“与西方成熟的企业不同，中国绝大部分企业需要体系化的咨询，而我们在这方面已经研发出自己的管理模型，体系化咨询是我们最大的核心竞争力。”叶生自豪地说。
    强调以企业文化为核心，战略为导向，人力资源为保障，这就是经盛所谓的体系化咨询模型，叶生补充说：“中国企业的成功之道在于如何将西方的科学管理与中国文化相结合，这是中国管理模式的内涵，也是经盛管理咨询所追求的目标。”

思维决定一切，咨询成果取决于思维模式的转变

赢周刊：你认为咨询公司在整个市场运作中应该扮演一个什么样的角色？

叶生：“授人以鱼，不如授之以渔”。这句话入木三分地说明了咨询公司存在的价值。对于企业而言，思路就是出路、思维决定一切。经盛在管理咨询运作过程中紧紧捕捉“透过表象看本质”、“70%共性与30%个性”，“工具，用一分力办十分事”、“将复杂问题简单化、简单问题复杂化”等关键性原则，“传播思想，点击思维”。一个咨询项目的成功实施，很大程度上取决于客户对于思想工具的消化吸收与实施方案的坚决执行。咨询公司从方案阶段的协作者到实施阶段的指导者，始终处于教练的角色，真正的英雄是企业自己。在我最近出版的《思维决定一切》书中，就说到一个真实案例。在最近的一次实施辅导中，进步最快的是高层管理人员，其次是中层的项目对接人员。一开始的变化是只要是我们所讲的观点得到了认同，接着是从被动地从咨询公司移植分析工具、管理工具进行运用，到主动地碰到问题也能够举一反三了；再接着就能够在与我们的交谈中捕捉我们的思维模式，捕捉我们试图给他们引导的什么样的思想，并且在内部讨论中主导主持----到了这个阶段，我们就开始真正从问题解决者转变为问题解决的协助者了。

赢周刊：企业和咨询公司之间如何进行互动？

陈育辉：每一个经盛管理咨询的咨询顾问，都必须在互动中牢牢把握“思考比作为重要、过程比结果重要、团队比个人重要、客户比专家重要”四项基本原则。做咨询就是在做人，要处理好咨询公司与客户公司两个项目团队的合作关系。一个闭门造车的咨询方案，将难以得到客户公司支持人员的充分理解，即使再完美的方案，也会导致执行的不力。咨询顾问切忌将自己摆在过高的位置上，自认为自己掌握了专业知识与咨询技能就高出企业管理者半截。这是极为错误的观念。咨询运作的过程，不仅仅是企业从咨询公司获取知识的过程，同样是咨询顾问从企业得到实践真知的过程，充分体现教学相长的特点。问题的解决，不是靠咨询顾问独自操作的，而是通过与企业管理者共同的思考而实现的。甚至有的时候管理者在咨询顾问点拨之下的思考成果能够在咨询顾问的基础上更进一步，让咨询顾问获得思路上的重大突破。