作为区域市场最具实力的经销商代表，樊晓军和杨强均牵头成立了省内的经销商联合会，樊晓军还积极奔走成立全国经销商联合会。美国有一个全国性的零售商联合会，为零售商提供各种服务，很多零售商都在店内悬挂着这个组织的标志。但有趣的是，这个联合会是由美国一个经销商巨头投资建立的。

　　经销商联合会，还是零售商联合会，这是一个思路的问题。

　　目前在美国，沃尔玛等超级零售终端占据着绝对主导地位，渠道越来越扁平化。而这些超级零售终端80%以上的货品是由制造商直接供货的。在美国，有些超级大零售终端甚至发出通知，如果供应商不是厂家的话，在下一年度的合作中将不受欢迎。这是一个极其典型的例子。这种超级大零售终端直接制约了经销商生存的空间，雪上加霜的是，品牌厂商给予经销商配送服务的利润空间也越来越少。　　但就是在渠道扁平化最为典型的美国，恰恰正是因为有超级大零售终端的出现，却造就了一些超级大经销商，如FLEMING，代理品种超过了上万种，辐射区域遍布整个美国，有些还登上了世界500强的位置。而超级大经销商又是一个历史的发展趋势。

    扁平化生态中“超级大”的生存空间

　　很多人都认为，在超级大零售终端的挤迫下，大量中小型企业与其的谈判力越来越弱，因此，会依附于这些超级大经销商的门下来进入超级大零售终端。但其实，这是一种典型的从卖方立场考虑问题的思路。　　我们应该换一种思路，从买方市场的角度来看问题，所谓的买方就是指零售商。超级大零售终端的出现严重压制了中小型零售商的发展空间，这些中小型零售商大多是家族企业，他们要么认命选择消亡，要么去和大终端抗争。如何去抗争？就需要大的经销商来帮忙，这才是经销商的一块市场空间。

　　如FLEMING，他不是沃尔玛这样的零售巨头的供货商，其核心的客户就是散落在美国全国家族式的中小型零售商。 　　而这些中小型零售商凭什么要从FLEMING这里进货呢？便捷的物流、丰富的货源、有吸引力的价格是FLEMING为这些中小零售商提供服务的核心竞争力吗？这些优势也是我们很多经销商所认为的自己的核心优势。而这些服务并不是独特的和不可替代的，也不是FLEMING的核心竞争力，仅仅是FLEMING提供的一部分服务。 　　

    经销商建立的零售商联合会成为桥梁

　　意识到了自己的市场所在，FLEMING非常聪明地做了一件事：他出资建立了一个中小零售商联合会（简称IGA），这是一个中间机构，以极低的费用吸收中小型零售商做会员，为他们提供服务，教他们如何与大终端竞争，提供零售管理技术的知识和市场策划服务，并做他们的采购顾问。条件就是让零售商从FLEMING进货，当然并不是所有的货都必须从他这儿进。

　　请注意，是一个经销商投资建立了一个中小零售商联合会，而不是经销商联合会。这和我们的思路完全不同。这两个事物之间存在着本质的区别。

　　关键在于这个组织者，也就是这个经销商站的角度不同。建立零售商联合会，是站在买方，也就是零售商的角度，用一个中间机构，以专家的身份来服务中小零售商，和中小零售商站在了一条战壕里；而建立经销商联合会，则是站在卖方，也就是经销商的角度，一开始就将自己放在了与买方对立的一面，零售商能听经销商联合会的吗？肯定不听，因为那不是自己的组织。双方只能站在谈判的立场来合作，谈不拢，就变成经销商去开超市了。但以经销商联合会为载体，大家合作开超市，却越开就越麻烦，因为他碰到了现在超市生存难的问题了。现在的超市，尤其是中小型的，毛利率很低，主要靠向供货商收取各种各样的费用生存，但在大家合作开的超市中，怎么向会员收费呢？ 　　

    最丰厚利润来自中小型零售商

　　对于超级零售终端来讲，一些比较偏门的、厂家不可能直接供应，或者说生产规模很小的产品必须由经销商来代理供货，但这些产品在超级零售终端中不是主流产品，大经销商在这方面不会有很好的前景。他的前景在渠道的另一端，通过中小型零售商掌控市场。

　　为这些中小型零售商供货，经销商的利润来源于三类产品：第一种产品是为大型的厂家做配送的，因为中小型的零售商是很分散的，对于大型厂家来说愿意交给你做，但经营这种产品利润很低，但你要是不做中小型零售商就不要你了；第二种是代理大批量的、需要跨区域调配的中小型品牌，这是经销商目前的主要生存空间。因为中小超市找不到这种企业，而且这种东西对双方利润也比较高。第三类产品，如果超级大型经销商要树立自己的品牌，就要有自己的自有品牌产品。