我从不制定两条方案，因为只有一条路可走——直路。

　　商业上的成功并不是从浮夸的设想得来的，而是在变化发生时能够迅速作出正确反应的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性。

    问以下的五个问题使我对策略性有所了解，进行策略性的思考：

    1.你了解你的企业和你的竞争对手在全球的详细地位吗？（包括市场占有率、生产的能力、当今在区域内的地位）

    2.在过去的两三年里，你的部分对手采取了哪些行动以改变竞争局面？

    3.你又在这两年里做了什么来改变这个局面？

    4.在未来的两年，你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争态势？

    5.你在今后的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略？

扎根基层，是最好的领导方法

　　我从来不认为老待在总部就好，当了CEO更强化了我这一观点，我总是走出办公室真正与干实事的人在一起。我至少花1/3的时间和GE的下属企业在一起。我不清楚作为CEO应该在基层花多少时间才合适。不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室办公。

　　我时常提醒自己：总部大楼不可能制造出任何很热销的产品，扎根基层才是了解实情最有效的途径。

创意是永存的

　　在过去20年里，我有四项创意--全球化、服务、六西格玛和电子商务。

　　创意是永存的，创意使公司发生了巨大的变化。使公司建立了一个个新的公司。另一方面，还需要短期的策略步骤来为一个职能或公司重新注入活力和能量。

千方百计进行员工调查

　　我几乎使用了所有的方法来获得员工的反馈，1994年的员工调查之所以有意义，就是因为它对于我们来说是一次巨大的突破。

　　我们在完全相信员工坦诚的前提下，通过不记名在线调查的方式帮助我们把工作重点放在正确创意上。我们不仅将调查的结果拿给我们的员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。我刚开始这样做的时候，着实让证券分析师们吓了一跳，但是在我给他们看了这些表格之后，我得到的是更多的实惠。

　　知道--并且是面对--我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键因素。

让你的后院成为别人的前厅

　　 你不要去办一个食堂：让一个食品公司去做吧。也不要开一个打印车间：让一家打印公司去做吧。你应该明白，你真正的附加值在何处，这样你才可以将你最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。

　　定义中的后院永远都不会是最吸引你的地方。我们应将它转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的地方。

忘记零点

　　 在一个大公司里，当业务和公司发展起来的时候，规模就是阻力，而不是动力。大规模的缺点是交流困难、层次多又缺乏规范性--所有这些都对创造一个充满活力的氛围产生副作用。

    小公司的优点就是灵活、高速及交流的便捷，大公司就往往失去这个优势。我在塑料部门的经历告诉了我小规模的好处，"就像你自己拥有它一样。"我当了CEO以后，知道将项目分割成小项目、再将他们放到主流之外才是发展的道理。虽然并非所有的分割都是成功的，但将业务分割开以后，至少会使大家的精神状态更好，更有活力。