2003年，浙江省东阳市颇有名气的私营业主、龙威实业有限公司董事长虞龙海在自家的院门口突然被绑架，而现场指挥绑架的竟是他的老婆和小儿子。

　　据知情人士透露，这起在东阳引起不小轰动的绑架案表面上与龙威公司更换法人代表有关，而实际与龙威公司不断升级的家族矛盾息息相关。这桩绑架案给人们提出警示：中国家族企业在经历一段创业辉煌后，眼下已走到裂变的十字路口，面临着成长的挑战，是固守陈旧的家族管理模式，还是来一次脱胎换骨的变革，这是摆在中国家族企业面前的生死抉择。

　　成也家族，败也家族

　　号称“中国软磁王‘的家族企业——首家上市的“天通股份”是国内软磁行业最大的企业，占有国内软磁市场35%份额的天通，其成功得益于潘氏父子的默契配合。父亲潘广通做董事长，负责企业的改制工作；儿子潘建清主内，出任总经理，集中精力抓企业的经营管理。父子俩分工明确又鼎力相助，各负其责又协同一致。谈起这种近乎原始的“家族制”，潘建清说，在创业初期，恐怕不能没有家族制，在血缘、亲情关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。
　　不可否认，古人之所以总结出“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的信条，是以大量的事实为依据的——尤其在我们这样一个重视家庭、亲情的国度。专家们分析，家族企业具有以下优势：
　　亲情凝聚。创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，具有强烈的凝聚力，迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。
　　机制灵活。从家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，使得公司的决策速度很快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，执行得力。家族整体利益使得家族成员更加努力工作，自觉地帮助公司的价值趋向最大化。
　　低耗成本。家族成员之间特有的血缘、亲缘关系，使彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员。工作与生活的重合，使成员之间比较容易沟通。家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本，再加上经营权与所有权的合一，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。
　　一项国际权威调查机构的调查显示：日本、韩国、印尼、欧洲、美国等华人企业中，成功企业90%为家族企业。这说明在“注重血缘关系”的儒家文化背景下成长的华人企业，在企业管理与市场竞争方面还是具有自己的竞争优势的。世界上一些著名企业，如杜邦、洛克菲勒集团都是家族企业。世界500强企业中，家族企业也占了40%。制度、规矩这些刚性游戏规则固然非常重要，但有时，血缘、亲情这些非制度的文化因素在相互沟通、取得共识等方面，可能也会产生正式制度所不能产生的独特作用。这就是一些家族企业成功的秘诀。
　　然而，家族企业的劣根性也与生俱来。在创业之初，家族的凝聚力掩盖了它的弊端，但企业规模做大后，其致命伤就日益显露出来。
　　家长决策。对家族企业而言，家长的经验可能不是财富，而是包袱，一旦个人投资决策失误，整个家族企业就可能很快垮掉。家庭管理下的企业常常能够安全度过“婴儿期”，企业规模不断扩大，而权力却更加集中，缺乏约束机制，企业内部缺乏民主气氛，这使企业决策风险增大，很难做到企业的决策科学化、理智化。决策权与行政权在一个人手里，没有人平衡，没有人监督，就容易出现决策失误。
　　开创者退位会产生强烈地震。如何选择企业的继承人，是企业生死存亡的大问题。企业的股权100％地归属于一个家族的纯家族企业，最大问题就是血缘高于能力的人才选用标准，“阿斗”辈出。家族企业的一个显著特点是可以共患难但不可同富贵，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银、论荣辱、排座次往往给企业的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权力的看法出现分歧时，叔侄对簿公堂，父子反目成仇，兄弟各奔东西，夫妻分道扬镳，亲朋鸟尽弓藏，是家族管理模式下经常上演的场面，其间的恩恩怨怨、磕磕绊绊更是如一团乱麻难以解结。
　　任人唯亲难以优化配置人力资源。由于主要和关键岗位的领导基本上来自一个家族，使外族的优秀专业人士很难晋升决策层，从而离心离德，一有机会就跳槽，对企业造成资源、声誉等多方面的损失。
　　企业决策者事务缠身。家族企业的老总是一个不折不扣的大忙人，事无巨细，大包大揽。当问到“为什么不将一些活交给其他人去干”时，频率较高的回答是“我不想，我不愿意，因为我不放心，怕他们胡来”。结果“老总”整天忙于救火，陷于琐事，很难思考战略问题。
　　董事会不懂事。在家族企业的董事会上经常出现的几种现象：一是小事冲淡大事，把企业具体战术问题放到董事会上研究；二是近景掩盖远景，董事会主要研究近几天、近几周的事，而对未来几年的事则关心较少；三是经验代替科学，公司过去成功的经验往往代替科学的思考；四是长辈压制小辈，家长对小辈所提的建议不屑一顾，小辈甚至根本无权发言；等等。
　　融资困难。在“肥水不流外人田”的保守思想掣肘下，家族企业股份不能外流，而一个好企业的发展，离不开融资。
　　除此，家族企业还存在情感重于理性，面子重于事实，人情重于规章等问题。
　　于是人们喟叹：成也家族，败也家族，家族企业就是在这一怪圈中生存、挣扎。有人甚至极端地戏称：家族企业的成功是“非典型的”，而其失败则更具典型性。
　　
　　家族裂变：一道生死坎

　　在中国家族企业上演的恩仇记中，要数“傻子瓜子”最为经典，倾轧与亲情、爱情和利益交织在一起，理不断，剪还乱。十多年来，老傻子年广久跟他的两个儿子以及两任老婆之间旷日持久的官司把“傻子瓜子”折腾得死去活来，如今年广久又放出风来，要“二次创业”，联合安徽芜湖90家大小瓜子公司，打出了“芜湖瓜子”的旗号。
　　“傻子瓜子”是中国企业家族治理的一个缩影。由于企业主控制了企业的资金、决策、管理和人员构成，整个企业被罩在一张家庭、家族的大网之中。业内人士分析，中国家族企业的失败不在“外患”，而在“内乱”。
　　人们认为家族企业的根基是血缘，所谓“打断骨头连着筋”，其实基于血缘上的情感才是最关键。而感情不能轻易破坏，感情基础一旦毁坏，虽可重建，但成本很高，且容易反复，年广久就是最好的例子。因此，家族企业治理的关键是“合”，任何一个成员的出局，都可能根本性地破坏整体的情感基础，都会发生“地震”。
　　“傻子瓜子”还警示，在家族中形成一个高素质的、极具权威的“领军人物”，或者说“家长”至关重要。家族企业在起步之初，大多是小本经营，是投机倒把式的经营模式，家长的素质和权威不太重要。但是随着企业的迅速发展和不断扩大，企业主的自身素质及管理企业的水平已越来越成为影响企业发展的关键。纵览年氏家族，七个和尚八样腔，人人都是“宁为鸡首，不为牛后”，个个都拨弄小算盘，都想掌权，于是另立山头，分庭抗礼，削弱了“傻子瓜子”的品牌效应。而年复一年对簿公堂或大打出手，耗费了大量的精力，人力资源难以整合到制度创新、企业管理和新品开发上。
　　对于年广九的东山再起，一位专家分析，“傻子”又在犯傻，封建把头式的管理，怎么能搞好一个现代企业？
　　与“傻子瓜子”式的窝里斗并列的家族企业“内乱”是“太子”与“宰相”的明争暗斗。
　　在子承父业的家族企业交接班中，家族企业的“太子军”们正披挂上阵，立业主事。但也有相当一部分家族企业认为“蜀中无大将”，选择职业经理人当“宰相”，掌管公司的经营权，于是“太子”和“宰相”的争斗不期而至。
　　在家族企业的所有权与经营权完全分离的前提下，当家族企业传承到“太子”手上时，“太子”会有极强的股东意识，经理人花多少钱他都要查看查看。这种情况下，如果“太子”是个草包，看不懂账本，加上生性多疑，怀疑职业经理人“吃里扒外”，内讧便不可避免，结果职业经理们一怒跳槽，带走公司大量商业秘密和客户。
　　在家族企业的所有权与经营权并未完全分离的前提下，当“太子”既是企业单一的所有者，又担任着经营管理决策关键职务时，企业很难避免家长式的独断专横。而此时职业经理人的位置往往比较尴尬，有可能出现“叛将拉走一营叛兵”的现象。2001年，广东创维集团营销总经理陆强华与老板黄宏生翻脸，率营销队伍近百人哗变就是一例。

　　离现代企业有多远

　　如何应对成长挑战，这是家族企业的历史选择。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授在与温州企业家的对话中说过，没有家族企业与家族管理，不会有温州的今天；但同样可以说，如果没有职业化管理，没有广纳人才的用人机制，大部分家族企业可能就缺少明天。家族企业要从古代舢舨转变到现代舰船，必须从家族企业的躯壳脱胎换骨成社会化的公众型的公司。
　　家族企业的“人”的问题，是有识之士们一致的共识。相当多的私营家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。因为这些私营家族企业的内部融资能力很强。在浙江温州，一个私营老板要想融资一二百万，在数天之内就能通过亲朋好友完成。不少家族企业的技术、机器设备也都很先进，但仍然陷入重重的发展困境之中。其主要原因就是不能有效吸纳和整合新的人力管理资源。
　　无论是富商巨贾还是一般业主，家族企业的创始人最操心的莫过于自己的事业是否后继有人。虽说“富不过三代”是句老话，但有哪一个商人能忍心看到自己辛辛苦苦创下的家业，由于无人继承，或由于内讧而化作泡影呢？
　　于是注重企业继承人的选拔和培养，是家族企业首领们的重要战略谋划。
　　希望集团刘永行的儿子17岁赴美求学，在美国南部一个有华人的小城市生活了多年。当东方希望在京郊密云投资2个亿建占地4000亩的南山滑雪度假村时，媒体曾热炒为刘永行选定的第二主业，其实那不过是刘永行给儿子的一次练兵机会。儿子在美国时迷上了滑雪，回国后极力说服父亲，于是才有了东方希望多元化投资实践中的新一页。刘永行很少过问南山滑雪场的事情，一应事项都甩给了儿子，刘永行给他的任务是：学习、实习、锻炼、提高。
　　当然，在知人善用上，千万不要过分强调子承父业，因为儿女若不是做生意的材料或管理好手，强由他们接棒，有害而无益。量才而用，才是正确的态度。若儿女们不行，干脆交由专业管理人负责，同时也要让所有权与经营权分开。
　　不少私营企业已经意识到家族制的局限性，并逐步淡化家族制，引进职业经理人。然而，有专家提醒，在信用缺失、法制还不太健全的当今社会，在企业自身还没有建立起一整套制度的情况下，引进职业经理人是危险的。
　　1999年，兰州黄河集团差点被经理人颠覆，董事长杨纪强只好又重新把他的几个儿子安排在高层管理岗位上；2001年，广西喷施宝公司职业经理人王惟尊因揭露企业主做假账，而他自己被老板以职务侵占和商业受贿罪加以控告，并被拘留8个月之久才被取保候审。
　　对此，经济学家钟朋荣用了一个“保姆和太太”的比方：请保姆的目的本来是为了让太太轻松一点，是为了把家务料理好一点，但是如果这个保姆当了三天保姆之后也想当太太，那么，原来的太太还不如自己辛苦一点，就不要请保姆了，免得出事。人们在捧腹大笑中应当有所启迪。