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厦门海嘉面粉有限公司：ERP克隆

hc360慧聪网　2003-12-09 17:25:25

供应方：用友软件实施方：厦门海嘉面粉有限公司有人说，每个企业的情况不同，对ERP的需求自然也就不同，所以很难复制。然而，在不久前的一次采访中，厦门海嘉面粉有限公司的所思所想、所作所为，使我对这个论断有了新的认识。 ERP克隆 “我们的信息化是克隆来的。他山之石，可以攻玉，这句话用在我们的ERP建设上是再合适不过了。”在厦门海嘉，一说起ERP，听到最多的就是这句话。说起此事，就不得不提到厦门海嘉总经理张小平。这位总经理在国内面粉加工行业也算得上是大大有名了。他领导着国内最大的面粉加工企业——秦皇岛鹏泰。同时，他又是厦门海嘉面粉有限公司的总经理。这位肩挑“双企”的总经理，在短短两年间，带领海嘉公司全体员工成功的将秦皇岛鹏泰先进的管理模式和成功的信息化建设经验注入了厦门海嘉，使其发生了翻天覆地的变化。海嘉“下海” 秦皇岛鹏泰是国内最大的面粉加工企业之一，早在多年前就成功地实施了信息化。与之相比，厦门海嘉虽说不如秦皇岛鹏泰那样声名显赫，但在福建省面粉行业也算是一家颇具影响力的企业。其排名位列福建省面粉加工企业第二。该公司的前身是国有企业——厦门面粉厂。1994年，世界500强之一的中国粮油进出口（集团）有限公司和厦门面粉食品发展公司在原面粉厂的基础上，合资创办了厦门海嘉面粉有限公司，使厦门面粉厂“下海”成了一家中外合资企业。海嘉公司注册资金7000万元，占地四万平方米。公司成立之初，就引进了全套瑞士布勒公司的工艺设备和面粉生产线，日处理小麦达300吨。他们还采用了当时世界上最先进的PLC系统，以科技手段对加工过程进行控制。同时，公司还拥有德国布拉班德公司的全套面粉化验设备，从原料、生产工艺、成品、销售、售后服务系列流程中建立了多个节点，进行及时有效的质量检验和控制。另外，公司建立了一个具有实验功能的烘焙实验室，能够进行更为全面的品质检验和烘焙试验，并向客户提供海嘉面粉的最佳使用方面，确保各类产品品质的稳定。照理说，拥有如此周全的管理设备和先进的生产线做后盾，企业的发展自当是芝麻开门节节高。然而，事实却并非如人们想象的那样。“下海”之初，由于外方没有参与到企业的管理中来，因此，厦门海嘉仍然沿用了国有企业在计划经济中所通行的管理思想和管理模式，却要面对市场经济的竞争。这使得一向习惯了在计划经济下“生活”的海嘉陷入了两难的境地。管理露“马脚” 一直以来，粮食加工业都是国家统管统销的行业，大多数国有粮食加工企业都是在这种环境下产生、发展起来的。改革开发后，国家对粮食政策逐步放开。粮食加工业也开始逐步走向了市场化。然而，由于粮食是关乎国民生计的大事，因此，在受到粮食产量制约的同时，还是或多或少地要受到粮食政策的影响。过去，为了保障生产、提高效率，大多数面粉厂都是背靠国有粮库，在原料供应等方面都不受控制，形成了“前厂后库”的局面。市场经济的发展打破了原有的计划体制，如今除了一些大型企业依然背靠国有粮库外，更多的粮食加工企业则被纳入了市场竞争的环境中。而厦门海嘉正是其中之一。对刚刚“下海”的厦门海嘉来说，一方面失去了国有企业“前厂后库”的资源优势，另一方面产品的销路也失去了“保护伞”。过去的优势不见了，而接下来又要面临更大的挑战——市场竞争。随着粮食政策的放开，国内粮食加工业也逐渐呈现出多元化发展的态势，合资、独资、民营面粉厂在国内逐步发展壮大，这进一步加剧了市场竞争的激烈程度，这无疑都对刚刚“下海”的厦门海嘉形成了巨大的压力。同时，由于内部管理体制不健全，国有管理模式下的诸多弊端，在市场环境中逐渐露出了“马脚”。为了抢夺资源，厦门海嘉的采购人员不计成本地抬高进价；为了抢占市场，厦门海嘉的销售人员不计成本地压低售价。由于企业内部管理体系对员工的考核缺乏成本、利润约束，而企业财务管理又缺乏有效的监控、管理机制，对产品成本、利润的核算通常都是在事后经进行，而且往往是在月底统一核算，使得企业的经营完全处于“听天由命”的状态。一旦出现了问题，采购、设计、销售、财务，各部门之间又相互推诿，而企业的损失也已既成事实。 “三元”模式 2001年，中国粮油进出口（集团）有限公司委派秦皇岛鹏泰公司总经理张小平出任厦门海嘉总经理。这位有着丰富面粉加工企业管理经验的总经理，从此一肩担起了两家企业；同时，也拉开了厦门海嘉管理模式变革和企业信息化的序幕。在鹏泰做管理多年，张小平有一套行之有效的面粉加工企业管理模式。来厦门海嘉，他把所有的看家本领也都带了过来。同样是面粉加工企业，厦门海嘉与秦皇岛鹏泰无论在公司结构，还是在业务类型上都大同小异。因此，厦门海嘉新的领导班子认为，完全可以把秦皇岛鹏泰的成功管理模式如法炮制地搬到厦门海嘉来。张小平走马上任不久，厦门海嘉就开始推行鹏泰的成功管理模式——三元管理模式。所谓三元管理模式，就是把业务分为三大单元：中心控制元、商品产生元和加工扭转元。其中，中心控制元主要包括了财务部、总经办、品管部等；商品产生元主要包括了采购部、研发部、销售部等；加工扭转元主要包括了生产部门和库房管理等。三个单元既各有重点，又相互关联。中心控制元主要负责对企业内部的一切经营行为进行统一的监控和集中的管理。例如对产品品质的控制、对资金运营影响的监管等。商品产生元是将产品经营流程进行统一管理，使采购、研发、销售置于同一个大的部门中，将原来的部门间矛盾转化为大部门内部协调，最终通过一个总的目标进行考核。而加工扭转元则主要提供生产、加工的保障。通过推行三元管理模式，厦门海嘉的管理层次逐渐清晰，为企业的进一步发展创造了良好的环境。然而，厦门海嘉的领导们认为，这还远远不够。 ERP克隆欲善其事，先利其器。在推行三元管理模式的同时，厦门海嘉也开始学习秦皇岛鹏泰把现在管理理念与现代计算机技术有机结合的管理手段和管理实践的经验。在他们看来，管理制度是基础，管理思想是动力，管理手段是保障。照搬管理模式，不仅要搬制度，更要搬管理思想、管理手段。没有正确的思想作指导，管理模式就难以真正得到贯彻执行。同样，没有一套严格、高效的管理手段，再好的管理模式也难以充分发挥效用。大家心里都有一个共识，ERP是解决厦门海嘉管理问题的重要手段。不上ERP，企业的管理就很难有大的突破。在鹏泰，几年前就已经上了ERP系统，现在运行得很好。今天，海嘉也必须上，而且一定也要用好。说是这么说，但做起来却不那么容易。对于一个有着多年国企背景的面粉厂来说，要想一下子改变人们的行为很难，要想改变人们的思想、意识就更难。但是无论如何这个工作必须做，必要时就是采取强制性手段，也一定要坚持做下去。其实，早在1997年，厦门海嘉就曾经购买过一些财务管理软件。但是，当时采购的软件都是单机版，没有联网。其主要功能也就是做做日常的财务单据的录入和数据的保存，根本起不了监控作用，更谈不上管理了。而且计算机的数量也很少，直到2001年之前，全公司的计算机加在一起也不过就四五台而已，根本发挥不了什么作用。ERP对大多数人来说更是惟莫如深了。要想解决思想问题，首先要让人们现有一个感性的认识。就象一个没有见过火车的人，无论你如何描述火车的速度，他也很难有所触动。为了提高认识、统一思想，公司决定借助张小平身兼两个企业总经理的优势，派人前往秦皇岛鹏泰观摩、学习。在张小平的安排下，厦门海嘉组织了ERP学习班子前往秦皇岛鹏泰“蹲点”。一个多月的“蹲点”观摩、亲身经历，海嘉人初次接触到了科学化、现代化的管理。信息化的烙印深深地印在了观摩者们的心中。回来后，鹏泰的成功实践给了海嘉人很大的鼓舞，同时也让他们看到了希望。由此也产生了一个大胆的想法，：在秦皇岛鹏泰用的是用友ERP－U8系统，运行效果很好。厦门海嘉何不如法炮制，将其“克隆”过来。大家的想法不谋而合。一切照时间表进行有人说：海嘉的信息化是张小平一手抓起来的。这句话一点都不过分。他不仅是厦门海嘉ERP系统应用的倡导者，更是系统建设的组织者、参与者。自始至终，他都对系统建设给予了全力的支持和长期的关注。 2002年初，厦门海嘉的ERP项目正式上马。其实在此之前，厦门海嘉在9月份就早早地订购了用友ERP－U8产品，只是当时正处在业务高峰期，所以项目没有马上开始。在项目启动会上，张小平态度明确：上ERP系统是没有条件可讲的，上也得上，不上也得上。项目启动初期，张小平就带领项目组成员与用友公司一道制定了明确的项目实施计划，并且制定了具体的项目时间表。时间表出台后，张小平要求所有相关人员必须严格按照时间表的进程执行，无论哪个环节的进度稍微慢一点，张小平都要亲自过问，直到解决问题为止。总经理的一言一行，极大地调动了全体员工的积极性。即使是最初有些抵触情绪的人，在强制性执行的指令面前也都很快转变了观念。因为他们意识到，如果今天不学会，明天就可能不能再在这个岗位上工作了。“不换思想就换人” 、“先培训，后上岗”的指导方针已经深入人心。不少人在培训期间，主动利用下班时间学习电脑操作，熟悉系统中与之相关的内容。最后，即使是58岁的老会计用起电脑来也十分熟练。重新布局打通管理“经脉” 成熟的管理模式，现代化的管理手段，最终都是为了解决管理中的问题。面粉加工业并不是一个利润微薄的的行业，合资后，厦门海嘉又引进了充足的资金。照理说，企业的收益应当相当不错才对。但企业5万多吨的年产量，却没能创造出的应有的效益。问题出在哪儿——成本。张小平指出：一定要在厦门海嘉引入利润化的概念，要让大家都来关注成本、关注利润。过去，为了完成任务，采购人员提高进价，销售部低降低售价。这是导致利润缩水，成本上升的关键；而且也是造成部门间矛盾的主要因素。而且，由于销售部门的考核指标又是按照销售量统计的，为了多销面粉，多拿奖金。销售人员有时会不惜成本地降低售价，一旦出现原料上涨，就有可能出现销售亏损的现象。这时候，采购部说研发部对原料要求太高。销售部说采购部进价太高。到头来互相推诿，责任不清。为了解决这一问题，厦门海嘉在合并三大单元的时候，将采购、研发、销售并成一个单元，由一个单元长统一领导。出了问题内部协调。公司只对最终的结果进行考核。同时，在ERP系统建设中，张小平首次引进了一个完全财务化的概念——边际利润。每一笔订单的成本出了固定成本外，将变动成本（如：包装物、水电费、价格上涨等）也都通过计算机进行预算。这样一来，每一张销售订单一旦录入系统，系统就能够自动计算出边际利润。对采购也同样如此，通过用友ERP－U8的比价系统，对采购员的采购订单进行比价管理，从而严格控制了采购员的采购价格。更重要的是，通过用友ERP－U8系统，厦门海嘉还建立起了一套完整的监控管理体系。对采购、销售的管理由事后核算变成了事前监控。一旦发生原材料成本上涨了，利润出现问题等问题，马上调整价格。不仅于此，用友ERP－U8系统还具有全程监控功能。通过ERP系统能够对生产、采购、销售随时进行跟踪、调整、监控，避免过失的发生，最终实现了对供产销的全程监控和实时管理，彻底打通了厦门海嘉运营管理的“经脉”。再进一条生产线如今，半年多过去了。ERP系统的效力也逐渐在厦门海嘉显现出来了。据厦门海嘉财务部经理许枚介绍，上系统之前，我们的财务管理基本上起不到什么监管作用，只是到月底忙一阵子，核算一下盈亏，中间的过程完全无法掌控。如今，我们的职能更多的就是对商品产生元和加工扭转元的监控管理。月初我们会对下达利润指标；过程中对计划的执行情况进行监控；哪里出现问题，我们也能随时掌握，并要求他们尽快解决。到月底考评时，我们的工作压力就小多了。而且，系统具有单据自动生成功能，这也在一定程度上减少了我们很多工作量。另外，如今公司的销售人员和采购人员对成本、利润也都开始关注了。因为ERP系统运行后，每一张单据输入系统，都能准确地核算出它的利润。如果我们核算出边际利润为负，销售人员不仅拿不到提成，还要倒欠公司钱。同时，由于对采购、研发、销售的考评是捆绑在一起的。一个环节出了问题是大家的责任。所以，以前的抱怨现象没有了。部门间的团队合作精神更强了。在谈到公司目前的整体运营情况时，厦门海嘉副总经理常秀峰表示，现在厦门海嘉的经营状况蒸蒸日上，年产5万多吨的生产线以及全部满产。下一步，我们打算再引进一条生产线，加大生产，以满足目前供不应求的市场需求。
信息来源：ciocto


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