从“拓荒”开始
　　1978年，以邓小平出访美国、日本和欧洲等国为开端，跨国企业从此开始了对中国市场的拓荒。但对荒芜之地的开垦往往要有超常的耐心和勇气。
带来“鲶鱼效应”
　　1993年9月，以“北京·1993跨国公司与中国”会议为标志，跨国公司开始狂热地梦想中国。本土企业倍感压力，许多行业在竞争中几乎全线溃败。
战线全面铺开
　　2000年以后,随着中国市场“实际购买优势”的增强,外商在中国市场投资回报率增强。跨国企业整个价值链在向中国转移。详情 <<

价格是劈开市场的利刃
　　价格战在1998年发挥到了极致，一些走高端路线的跨国企业受到了致命的打击。
深刻了解本土市场
　　凭借着对大众消费者、对地域文化的理解，凭借着对更为广大和分散的二、三级直至农村市场的渠道控制，一些行业中的本土企业打了个漂亮的翻身仗。
快鱼吃慢鱼
　　曾经封闭多年的中国消费者对世界潮流的学习热情和速度令人瞠目结舌，在西方社会，一般10至12年为一个市场时代，而在中国市场这个周期为4至5年。　详情 <<

价格战，跨国公司开始学会中国市场规则
　　2004年，在本土企业用价格战开始绝地反击的8年之后，跨国企业用起了同样的武器，今年，它们利用降价制造了一轮冲击波，加入降价阵营的有宝洁、麦当劳、欧莱雅等企业和汽车、笔记本电脑、电冰箱等行业，跨国企业迅速将“中端市场低端化”，让本土企业在这块市场上无利可图。
技术与品牌，跨国公司持久的竞争力
　　以手机市场为例，跨国公司显示出了在技术与品牌方面的持久的竞争力。
速度变革，让大鱼游得更快
　　一些国际企业在中国市场开始调整组织机构和决策流程，把组织扁平化，缩短决策程序，使决策层更准确和快速地把握市场动向。比如宝洁就调整得较好，将决策权下放，报告系统简化，媒体总监或部门经理就能说了算，决策和反应速度快了许多，从而在媒介策略上做到更务实和高效。 详情 <<