[专题]家族企业 敢问路在何方?

    在一个区域的厂往往可以享受到全区的销售网络，因为温州任何区域都有上万的独立供销员。一个供销员可为10－100家企业服务，也加速了竞争。例如桥头有2万个销售员网络，柳市有10万个，金乡5万个。“正泰”在初期利用独立供销员建了800个销售公司，没花一分钱。现在这些供销员发现，如利用温州货的成本优势直接承包柜台，将比以前只赚前不赚后、只做第一道批销合算。这些销售员从游商变成了有自己阵地的柜台总管了，这些销售员与厂家直接沟通，这好比生产的毛细血管与销售的毛细血管直接打通。而英、美厂的方式是这两大系统之间总有个结点，任何大企业在这个结点上都会有点血栓。
温州的每个小企业生产品种不多，但整个区域的品种往往超过同样规模的大企业，这使得温州往往能在一个产业上盖住全国所有的品种。比如在柳市，低压电器有300个品种、26000个规格。目前温州商品在全国的市场份额中，灯具占30%，饭菜票占89%，单位证件占91%，低压电器占35%，皮革占20%，磁力泵占70%，阀门占30%……企业虽小，但加起来一个区域却远超过20%的垄断线了。

    正泰的“削藩计”

    在一些小日用品上，小型家族企业群能呼风唤雨，但在低压电器等工业产品上，小型家族企业就吃不开了，联合做大规模是必然。
家族企业联合是个难题，中国人宁为鸡首不为牛后，温州人又特别不爱被人控制。好在温州盛行宗族制，“全族合资敬宗”的方式正好神似于合股制：“敬宗钱不能动”与股金用做发展不能私吞相似。因此温州政府开发了民间喜欢合股的特色，提倡股份合作制。

    家族企业如何做大？正泰集团闯出了一条路。公司产值已 42亿、全国第7大民企的“正泰集团”老总南存辉不讳言自己是家族企业“创始人”，10个股东占50%的股份，自己占有27%。5个副总裁3个是亲戚，2个是负责技术的朋友。南存辉对此并不急于改变，他认为家族成员控制的企业并不一定是家族式企业，同时不是家族成员控制的企业也可能是家族式管理的企业。

    1994年，南存辉为了卖东西给美国人，就组织了企业联盟，有30家成员企业。结果南存辉发现自己做了冤大头，抓管理整抓了5年都没用，有的成员企业将不是指定的产品也贴上“正泰”标签以次充好，有的做假账骗利润，有的拒绝自己出钱技改。“我是笨蛋吗?一年我只赚100万，你让我花150万技改？”

    怎么办？经济学家吴敬琏和周其仁建议把多级法人消灭在萌芽状态。南存辉把成员企业主拉到雁荡山开会，讨论“合好还是不合好”，最后决定统统合并。家族企业大合并这是新鲜事，首先正泰开放股权，让这107名“山大王”全部成正泰私人股东。

    待统统合并后发现，国营企业又回来了，这些不是法人的管理者，开始拿手机摸香烟，不问事。南存辉又要想法子把他们调开，方法之一是3个差不多的公司合并，谁当头大家都不服气，好，统统调到总部，另派经理人目标责任制承包。调到总部的老大王们又开始对经理们指手划脚，于是又要教育他们“只能对股东大会、董事会提意见，不能直接管经理，经理由董事会来管。”这样才完成正泰合并。
记者发现这与刘邦削藩有共同之处：先把异姓王换成同姓王，然后把同姓王从封地召回说你以后只能呆在京城，封地由国家代管。

    当然温州正泰合并并不是生产线合并，规模扩大，因为原来厂房没变，只是管理合并了。“正泰”的经历说明，家族企业也可完成规模升级，不过并非我们理解的规模生产。

    改造家族企业为何失败

    在温州采访中笔者发现，无论是政府推动还是企业自主行为，改造家族企业均以失败告终。其中有些行业的确只能采用小规模的家庭企业，如桥头纽扣，政府试图将之集团化遭到企业反对，现在千家本地企业全部是家庭企业。

    柳市有4家大型家族企业基于自身发展需要，力图改变家族管理，但其方法较激进，因而全部失败。其中一家实行法人轮流做，企业因控制权问题失去大好时机；一家想一举撤掉家族制引起股东集体跳槽，企业资金被抽空；一家请来了外面的职业经理，由于家族阻碍，职业经理无法贯彻理念，于是该经理急着发文宣布50岁以上的人退位，结果逼急了企业书记—老板的父亲，和50岁以上的外来人员，最后第2大股东撤资去上海发展，该职业经理最后也离开了。

    浙江民营经济研究所单东教授认为，私企很难在银行融资，因此其初始资本往往是家族资本，这就决定了民企很难摆脱家族控制。柳市排在前两名的正泰、德力西都是家族企业，规模都很大，正泰员工3万，德力西董事会大股东全部是家族，管理层三分之一是股东，这两家基本没有改变家族企业的性质。

    温州家族企业的中国性

    许多内地政府学温州，往往是孤零零盖几个专业市场，殊不知，专业市场是信息不发达、计划经济向市场经济过渡期赶集似的交易方式。专业市场本身在温州已没落了。内地没有温州的本地市场，又没有温州的交易供销队伍—温州有在外打工的160万人为其产品推销，年销售十分可观，因此内地办专业市场只是学了温州的表象。

    温州的核心是家庭经济极度竞争带来的成本优势与专业核心能力。温州学者马津龙称，人们对温州有个误会，认为温州人天生敢闯荡。其实，在改革前温州人与其它地区的人没什么差别，是家庭经济把温州人裹胁进去了，使之爱竞富、爱攀比、爱面子的个性放大开来。因此，并非温州人的个性为本地经济打下基础，是温州率先开放了私营企业，在这途中塑造了温州人的个性，激发了民间力量。温州在家庭企业放开前也曾发生青年们向政府要饭碗的事，现在温州媒体调查“遇到困难怎么办？”98%的温州人选择靠自已，温州工商局为不能落实下岗工人优惠政策而发愁，因为无人来问。

    许多学温州模式的人认为温州人精明强干，而自己本地人懒惰成性不思进取。这是绝大的误会，只有改革开放才能改变民族性格。放开家庭私人经济使温州地区抢先开放，从而使其民众拥有了抢先的性格优势和素质。

    这种散沙企业的区域联盟的确是中国特有的。中国文化是“家本位”文化，以家族为特色的中国经济加上人的不易合作性，这种方式是最有中国特色的。这种生产方式最适合产品品种奇多、单品种规模不大的日用消费品产业。它不仅解决了规模与品种之间的冲突，更将极小的核算单位与社会化大生产分工结合起来，比日本精益生产方式又进一步：它更精，激烈竞争的小企业将成本控制做到了极至，同时消除了日本式大企业的风险。

    因此，家族企业已不是小农意识的残留，其实不限温州，这种方式在各地都有变种。例如中国第一大饮水机品牌安吉尔，正是整合2000家私营小企业和一万个家庭门面，将众多散沙企业统一成一个品牌联盟。安吉尔到一个城市开销售部往往是专包给一个家庭，然后发展亲戚的亲戚，这种方式令其扩展极速。恒源祥也是利用这种方式发动两千家私营家族企业与集体企业，总部只管品牌与质量销售。恒源祥以这种方式成为全球最大的毛线公司。

    然而温州的企业鸟群形式并不一定适合其它地区，江浙一带人口稠密，在一定区域内可产生出足够多数量的企业展开竞争。温州模式可能适合江浙、台湾、东南亚等地，但对西部不是良药。

    温州家庭企业给我们的启示是，一个国家必须在自己的特征上构建有本土特色的企业组织形式与区域经济架构，具体到每个区域也是一样。