中小企业应明确自身定位, 抓住某个细分市场，满足特定顾客的需求,冲破跨国大资本的围剿，改变赢家通吃的游戏规则,找出它们五指的空隙,开创一个差异化的未来。

　　你从中国的南端向北行驶在珠江三角洲工业走廊,走过深圳走过东莞走过顺德来到广州,你会看到一排排硕大的厂房内,工人们成群结队,装卸机来回穿梭。你一路北上,沿途的风景依然,在东南沿海在江浙沪在京津塘在中国的大西部,在中国广袤的土地上,无不上演着一个个同样宏大的资本故事。而在其中,在蜂拥而至的跨国大资本与一部分民族大资本的夹缝中,中小企业们能扮演一个什么样的角色?夹缝中有它们的生存空间吗?

　　一个深夜,A先生从酒楼出来,他刚应酬完这晚的第四拨客户,喝了XX金樽的脑子依然昏沉沉的。他走到江边让江风吹一吹,麻木的头渐渐好一些。望着江对面闪烁的霓虹灯，此时他知道家人还未入睡,在等他回家。“没有办法酒不能不喝,也只能牺牲这些了,希望下辈子不再当老板了。”他喃喃自语。不过他今天还是很开心,从今晚这四拨客户的定单中,他感到他这二年的路是走对了。一阵风刮过,吹起层层涟漪,把霓虹灯的倒影整理得支离破碎、五光十色，他也清醒了许多,此时他禁不住想起二年前同样的一个夜晚,也是在灯火阑珊的时刻，他和朋友也是在这个酒楼喝酒。那个晚上是他最失意的时刻，也是他事业发生转机的起点。是的，那是他生命中最难以忘怀的时刻，他苦心打拼了几年的公司严重亏损!

　　他的公司雇佣了百来个工人组装电器卖给各地的电器店,在他们生意最红火时每月都有几千万的进账，而此时一家中外合资大公司投巨资进入，不到一年就把他的公司给整垮了！那个晚上他约朋友出来叙说衷肠，准备在他们常去的这家酒楼大醉一场。他朋友也开了一家公司，但与他不同，近几年每年的净资产收益率都在20%以上。那个晚上两人边喝酒边聊：　　　　

　　A先生：我怎么这么倒霉？没想到还没到一年就不行了！

　　朋 友 ：这个世界变化太快了，不小心就跟不上。

　　A先生：这是怎么搞的，我现在心很乱你帮我分析分析.

　　朋 友 ：这是你产品同质化的结果,没有提早筑好防护墙,大的资本进来用各种手段一冲就七零八落！

　　A先生：防护墙？

　　朋 友 ：对,通过产品差异化以及公司整个价值链的差异化,提前筑起防护墙，建立竞争优势, 有可能避免失败。

　　A先生：我不明白。

　　朋　友：从这几方面来说吧，首先你的产品是同质化的，与别人做的没有什么差别；其次你的制造也只是简单的加工，成本、质量、交期等没什么优势；再次你的公司管理成本与沉淀成本太高,一个月要上百万的费用,企业就像一支行军打仗的部队,随军物品与给养太多,没有灵活的机动能力,是打不赢仗的；营销更是处在初级阶段,市场部只有一个花架子,产品卖不掉就想到打价格战,但价格战你打得过跨国公司吗？即使一时能得逞又能管多久？因此你公司价值链的各个环节,没有差异化,没有建立领先于竞争对手的独特优势，单拼成本怎么行？

　　A先生：你总是喜欢教训我,不就是我的实力比它小吗？！

　　朋 友 ：我不这么看,世界上有多少以弱胜强以智取胜的例子！你看看TCL手机现在是怎么做的！

　　A先生：具体怎么做你说说看，讲不好今晚你埋单。

　　朋　友：我认为就是要确立差异化战略：首先是让差异化深入战略核心，明确公司的战略定位，寻找局部优势小市场，靠市场细分求发展，满足一部分的独特需求，避开跨国资本的锋芒。从接近市场不断获取创新的源泉并对任何产品不断特色化，在所定位的细分市场集中所有资源做到领先。一句话，就是要构筑差异化的价值链:

　A先生：请举个例子。

　　朋　友： 如刚才说的TCL手机并不靠打价格战而以钻石计划树立其差异化的高端产品定位,海信空调以变频空调的差异化战略树立其变频空调领先地位。

　　A先生：但当时海信变频空调价格战也沸沸扬扬。

　　朋 友：价格战仅是手段,满足顾客的需求才是目的。合适的价格可以满足顾客需求的一部分,而不是全部,顾客还有服务、品牌、质量等其它需求。中小企业不是打不打价格战，而是打不起价格战。除非有整体成本优势,否则中小企业单纯打价格战永远都打不过实力更强大的对手，也打不过假冒伪劣的小作坊，因为永远都有可能别人比你的价格低。打价格战或许可以获得一次百米赛跑的胜利,但经营企业更重要的是赢得一场马拉松。价格战作为一种竞争策略有其重要意义,但企业的长期发展战略才是经营的核心。不要单看海信空调的价格更应看其差异化方式。差异化实例有很多:

差异化描述	价值链要素
1、海尔市场链	价值链重构
2、DELL直销	价值链重构
3、上海通用柔性生产线：一条线可同时生产几种类型车辆。	生产差异化
4、乐百氏纯净水：27层净化	产品功能差异化
5、娃哈哈非常可乐在周边市场的胜利	营销渠道差异化
6、厦新手机V8的成功	产品功能差异化
7、酒店服务员穿溜冰鞋上菜	服务差异化
8、台塑使用大专生比用本科生更好	人力资源差异化
9、P&G多品牌策略	产品组合差异化

　　A先生：产品与服务的差异化比较好做,而内部管理与领导能力的差异化(或称创新)就较难了,最终形成差异化的价值观更难。

　　朋 友：是这样。这张表可以说明这个问题:　

　　金字塔的下端如产品、营销等差异化较容易，而上端的组织、领导的差异化会难一些,例如美国GE前CEO杰克.韦尔奇对领导能力的差异化训练。当然最终形成差异化的价值观更难。

　　A先生：那么怎样找到细分市场或创造市场？

　　朋 友：那就先要分析消费者需求。人是复杂人，人的复杂性导致需求的多样性并不断变化。我们要通过市场调研进行识别、了解和倾听其需求,分析其偏好，并锁定细分市场。在这个个性张扬的时代，顾客需求不断变化并日趋差异化，导致跨国大资本五指掌控下会遗漏更多的光芒,这是中小企业蓬勃发展之源。

　　A先生：这个社会有很多不确定性，变化太快消费者捉磨不定啊！

　　朋　友：我们确实身处不确定性的时代、变化加速度时代，是会带来更多的风险但机会同样更多。只要时刻洞察变化不断调整自己的定位，就能拨开重重阴霾开创出自己的一片天空。通过这个图可以把握到变化的脉搏:

A先生：看来我真的必须考虑如何确立差异化战略了。那么差异化的途径有哪些？

　　朋友：有二个：一是重组企业价值链，使之更有独特性，更能满足顾客需求，如海尔的市场链；二是使现有价值链中每项活动或几项活动的联系更有独特性。例如在价值链中的研发、采购、生产、销售、服务等各环节，建立领先于竞争对手的独特优势。

　　A先生：那么差异化战略的执行要遵循什么原则？

　　朋　友：根据上面的分析,我认为差异化要注意六个原则：

　　首先要确立差异化战略,这种差异化战略要贯彻到价值链所有方面;二是要有柔软的身段,组织系统要保留弹性,采用柔性生产线,公司职能尽可能外包,不断给组织减肥,保持组织的灵活性,提高应对变化的快速反应能力；三是对产品与服务不断特色化,直到产品死亡；四是对公司各流程全系统的偏执狂式的创新；五是抛弃单一的打价格战的念头。六是局部领先,即在所定位的细分市场集中所有资源做到领先。中小企业在入世后可以比大型企业更有生命力,因为其柔软度,因为其灵活性,因为其快速反应,因为其差异化。差异化战略的核心价值是：通过建立领先于竞争对手的独特优势，更好地满足某个细分市场顾客的需求,并获得额外收益。

　　A先生:怎么注意差异化陷阱？

　　朋 友：有了差异化并不能保障无忧的未来,要眼观六路，耳听八方,发现有变化不要抱着原有差异化一成不变,要更新。另外,对顾客来说,如果是无价值的差异化则没有任何意义。

　　A先生:差异化战略会带来成本上升？

　　朋 友：差异化有可能带来成本上升，但是由于差异化可以带来溢价收益,当溢价收益大于成本上升幅度时，企业效益会增加。差异化也可以带来成本相对更低，比如在某一细分市场做到领先,也会带来规模收益。因此差异化并不意味着成本必然更高。当然对于某些行业如果差异化导致成本上升超出顾客需求,则没有价值,必须停止。

　　A先生：但差异化容易被复制。

　　朋　友：所有人都知道戴尔电脑的直销模式，但它依然更成功。何况创新没有止境,需要企业领导带领团队满怀信念与激情,向差异化的远景不断迈进。

　　A先生：还有一个问题,中国有可能成为世界工厂,是因为劳力土地等有比较成本优势,而你为什么要强调差异化？

　　朋 友：是的,中国的日用消费品与电器有竞争力,是因为价值链中制造环节有成本优势,但由于这类产品同质化现象导致赢利能力差,我们经常听到很多给大卖场供货的厂家杀价杀得头破血流的事情,因此差异化是必要的:一是中国现今的劳力等成本优势在未来十年后将会减弱,我们必须向价值链的高端发展,具备研发、营销、品牌等优势,这要未雨绸缪。类如美国市场一个芭比娃娃卖十美金,而生产该产品的东莞制造成本加利润仅一美元,非制造环节创造了90%的价值!二是微利的制造业需要差异化打开市场,提高盈余,如海尔小冰箱在美国市场的差异化战略。

　　A先生：你讲了这么多好像很复杂。

　　朋　友：不要被貌似复杂与高深的东西所欺骗，其实差异化有简单的特性，成功的东西是很简单的,看你怎么体会。

　　A先生：你讲得我头很大,但我大致明白。我要彻底改变目前经营的产品与方式，寻找一个细分市场，练就柔软的身段，构筑差异化的价值链,尝试做一个卓越的中小公司。虽然未来很不确定,也要去寻找差异化的未来。

　　朋　友：祝你好运！

　　A先生：我埋单了！　

　　在那样一个午夜，A先生相信,有激情和幸运引领我们,冲破重重迷雾和成功的偶然性,到达黑暗之王到达不了的九重天---那属于我们的光明中,那里有美好繁盛的生存,虽然黑暗之王在远处说:你能呆多久?你能走多远?　　　　

　　作者为厦门安妮营销网络公司总经理、厦门安妮股份营销总监。欢迎与作者沟通：taotian@fm365.com