在互联网热度最高的1997-2000年上半年，无论是在线零售、搜索引擎、门户网站，还是其他与网络相关的行业，奉行"先入行，先掘金"的比比皆是。人们普遍相信，"先开枪，再瞄准"是最明智的选择--具体干什么都无所谓，只要抢在别人前面就能赚钱。然而热潮退后，人们发现，第一个吃螃蟹的人不一定能笑到最后，先动并不是成功的代名词。

一个名词的复活

    先动优势（first-mover advantage）作为一个管理名词，最早出现在20世纪80年代初期，用来描述公司抢先进入新市场与成功之间的显著联系。当时学者们的研究侧重在对基础设施进行大量投资的公司是否可以更好地在市场上生存，例如，铁路或电信部门铺设遍布全国的铁路线或电话线等等。当市场容量放缓后，铁路和电话线将将成为这些公司竞争的法宝。竞争对手不得不投入更多，而且还不一定能成功。

    先动优势的概念流行一段一进间后，就不常被人提起了。直到十余年后（90年代中后期）网络热的来临。

    当网络热潮席卷全球时，人们愿意相信它将革命性地改变许许多多传统的东西，包括传统做生意的方式。但人们忘了，新事物的出现并不一定意味着旧事物的终结，在经济领域，进化要比革命的生命力要持久得多。

    其实这个领域内发生的事情早就在旧经济中上演过。当第一批欧洲移民刚到美洲大陆时，先动者确实占据一定优势：最先划定地盘，进入市场，垄断一定的资源和技术，较早吸引消费者等等。但圈土地毕竟和圈市场不一样，后者往往意味着太多的不确定性。先动者携新产品进入市场时，产品常常不完善或存在缺陷。采取何种方式营销？消费者是否能接受？消费者将如何使用该产品？这些都包含着众多的变数。

先驱变先烈

    1998年末到1999年初，先动优势在在线销售领域倍受青睐。一夜之间，大大小小五花八门的网站如雨后的蘑菇一样冒了出来。这时多数先动者犯的致命错误是盲目性。很多企业在没有任何计划的情况下拉到一笔资金就冲进了市场，它们甚至都没有考虑过自己的产品是否真的有存在的价值。 美国当时有个叫天堂之门（Heavenly.com）的网站。顾名思义，这个网站做的生意和天堂有关：它是全美第一家在线销售葬礼用品的网站。网站的CEO劳埃德·卡根对自己的创意非常自豪，对"天堂之门"的未来充满希望，因为它"抓住了市场先机"。但运营了数月之后，该网站股票一落千丈，最后被迫关门。与在线销售殡葬物品一样盲目进入市场的，还有在线销售宠物食品、住宅乃至植物等网站，它们的结局也和"天堂之门"一样悲惨，"抢占市场先机"给它们带来的不是"天堂之门"，而是"地狱之门"。

    不少公司过于重视"抢先入行"，在基本业务还没掌握好或产品还很不成熟的情况下就匆匆上阵了。很多软件在推出后不久就被迫发布"升级"版本，其实，这些所谓的升级版主要是修正上一版本的诸多bug，称其为"修订版"应该更确切。

    仓促上阵不仅没有给他们带来光荣与梦想，反而给他们带来了失望和难堪。

    Priceline.com公司曾接收了一家传统商店，将其变为自己的分公司。不过该公司的管理层中没有一个人有经营商店的经验，结果，分公司开张还不到两个月就关了门。

    有的先动者靠铺天盖地的广告吸引大众的视线，但随着时间的推移，这种差不多只有观众而很少有具体客户的品牌推广不仅变得日益艰难，而且收效甚微。市场调研公司Copernicus曾对80个电子商务公司进行了调查：在2000年中期，这些公司在市场推广上的年花费平均为8800万美元，而得到的回报却相当可怜。Priceline.com在市场推广上每花掉100万美元，销售额才得到0.1%的增长。这还算是多的。更多的是像Buy.com这样的企业，推广费每花掉100万美元，得到的增长才只有0.03%。

    最令先动者苦恼的是无法将耗巨资吸引到的眼球转化为实实在在的销售额。沃顿商学院前教授凯文·克兰西指出，真正的问题在于这些企业没能开发出和品牌相关的有价值的东西。CEO们谈的更多的是品牌而不是品质，伴随着推广活动的，是盛大的宴会和巨额广告支出，而不是花时间了解客户的真正需要，并用良好的服务来解决这些问题。

后下手为强

    当先动者在前线冲锋陷阵时，有一些公司在后方静观待变。在吸取了"先烈"们用惨重的损失换来的教训后，这些在静观中已做好充分准备的公司杀进了市场。它们有更完善的产品、更先进的管理、更合理的营销计划和物流方式。在这个意义上，先动者成为它们的铺路石和试验厂。相对地，这些企业被称为次发者（second-mover），它们的优势被称为次发优势。

    不管先动者是盲目的还是谨慎的，先吃螃蟹的企业面对的必然是一个不成熟、不确定的市场，它们没有榜样或经验可以借鉴，一切都要靠自己摸索。在产品生产出来以前，他们自己甚至都不清楚产品应该是什么样的，也不知道市场对它的反应。

    商业史大量的事实证明，市场预测的正确性非常低。在电话刚刚发明的时候，有人曾预测它将成为发布广告的新媒介，结果却完全不是这么回事。网络在成为"改变人类工作、交流的方式"之前，也在政府、军队以及大学里默默无闻了二十多年。

    即便是有人猜对了结局，但成熟的市场到底什么时候出现，却是一件极难说清楚的事。USA.com早在1991年就预测到外包e-mail将有很大市场，但投资人扎卡里对这个主意一点也不感兴趣。而到了1998年，Critical Path提出了相似想法，扎卡里先生才兴致盎然地进行了投资。因为在1991，人们对外包e-mail所知甚少，但在几年之后，经过Hotmail的洗脑，市场已经逐渐成熟，大规模开展业务才是时候。

    即使先动者在恰当的时机推出了恰当的产品，后来者还是有机可乘。因为新开发的产品往往存在重大的设计缺陷，后来者可以乘机推出更好的产品，抢走市场份额。

    这样的例子在商业史上屡见不鲜。 1949年，英国De Havilland公司开发出了第一架喷气式飞机Comet。该飞机时速可达450英里，是螺旋推进式飞机的两倍，而且飞起来既平稳又安静。1952年，该机型进行了首次商业飞行。来自世界各地的订单纷沓而来，一时间其他飞机制造商黯然失色。

    但De Havilland公司的喜悦持续了一年时间后，Comet飞机开始频频出事。第一次空难发生在加尔各答，飞机在高空飞行时突然四分五裂，机上人员全体遇难。当时的解释是飞机遇到雷电袭击。但几个月后，在意大利上空相继出现了两起类似事故，引起航空界的高度警觉。调查发现，Comet飞机使用的金属材质和以前的螺旋推进式飞机一样，但由于飞行高度和速度的变化，金属的耐力和寿命大大减少。De Havilland为这三次空难付出了惨重代价。就在公司埋头重新设计飞机时，波音公司推出了707机型。当然，新设计吸取了Comet的教训，规避了这一设计缺陷。尽管波音曾落后De Havilland五年，但借助对手的这一失误，它迅速跃至前列。

    即使先发者没有明显失误，后来者也可以通过革新产品或营销方式取得胜利。好的市场营销+一般性技术远远比一般性营销+顶尖技术要吃得开。因为技术总是在变，人对产品的感受过程却基本相似。抓住主要技术潮流，用新方法出售老产品往往能事半功倍。 在PC市场中，戴尔一直受制于康柏。1994年，戴尔将电脑撤出零售店，1996年开始在网上直销。购买电脑的传统方式改变了，人们可以自由定制电脑，产品的质保和技术支持也由一家公司承担，出了问题再也不必东奔西走了。此举大大改变了戴尔和康柏的竞争格局，戴尔的市场份额迅速超出康柏，成为PC业的霸主。

新经济大潮中的"伪公司"

    为什么林林总总的DOTCOM公司像里焰火一样，在经历了短暂的、近乎虚拟的辉煌和耀眼之后灰飞烟灭？最根本的原因却是，从严格的意义上来讲，这些DOTCOM公司有相当多数并不能算是一个完整的公司，而只是一些"半成品公司"，甚至可以干脆称之为"伪公司"。

    这些"伪公司"之所以会在互联网热潮中大量涌现，是因为"伪公司"拥有了属于自己的天时、地利、人和。

    20世纪90年代末期，一批应时而生的网络英雄，如Yahoo、Aol、Amazon、Ebay等，它们或通过技术创新，或通过商业模式的创新，在风险投资和美国成熟的资本市场的帮助之下，在极短的时间内获得了创业的成功。这些公司有别于传统公司的成功模式使人们以为新经济时代是旧规则被完全颠覆的时代。

    这样的外部环境极大地促长了人们的创业热情，自然也激发了部分人的投机心态。于是一些热血沸腾的年轻人纷纷起而仿效，一时之间，大小网站粉墨登场。不幸的是，其中的大多数恐怕都只能算是"伪公司"。这正如美国高技术公司银湖合伙公司（Silver Lake Partners）的创始人之一戴维·鲁（David Roux）所说：水一多，许多东西就会漂起来，看起来就像船一样。钱一多，许多东西就会浮起来，看起来就像是公司。

那么，为什么说它们是"伪公司"呢？

    德鲁克指出："任何组织要想取得成功都必须拥有一套自己的事业理论。"德鲁克的"事业理论"由三个要素构成：第一，有关组织外部环境（包括社会及其结构、市场、客户和技术）的假设；第二，有关组织特殊使命的假设；第三，为完成企业使命所必须的核心能力假设。关于外部环境的假设决定了公司的利润来源，而公司使命的假设则决定了哪些结果在组织眼中是有意义的。即从总体上讲他们认为自己应该为经济和社会作出什么样的贡献。最后，核心能力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。

    可以说，这三个方面的要素既是公司获得成功的必要条件，也是公司之所以成其为公司的一些基本面。

    不幸的是，能在这三个方面作出清楚的回答的网络公司恐怕是寥寥无几。那种无特殊使命、无具体客户、无核心竞争力的"三无公司"。2000年上半年是国内互联网业最红火的一段时期，在无数以互联网为话题的研讨会、沙龙上，总能见到一个个激情满怀的创业者，他们在谈起公司的发展前景时总是说得眉飞色舞，然而一旦被问及商业模式、市场定位、客户构成等实质性的问题时便语焉不详。很显然，他们在创立公司之前，并没有对这些基本问题进行过深入的思考。国内某著名证券网站的一位老总就曾在公开场合表示："我们就是不准备做百年老店，我们就是不学柳传志。"这种言论在网络公司的创始人中很具有代表性。他们开办公司无非就是两个目的，要么就是迅速转卖，要么就是迅速上市。

    伪公司在企业管理上有着的天然不足。DOTCOM企业的创业者大体上分二类：一类是有一个好的"点子"的技术天才，另外一类就是那些对国际资本市场有一定程度了解的所谓"海龟派"。他们的共同特点就是意气风发，豪情满怀，但是在管理思想和管理实践经验方面十分欠缺，前者尤其如此。

    成熟的公司都有一个明确而且稳定的市场定位，而伪公司的短线投机心态使得他们一味投风险投资人之所好，公司的业务定位则朝令夕改。当资本市场对门户类网站情有独钟时，大家都叫嚷着自己是门户网站；当电子商务成新贵时，大家又纷纷转向做电子商务；当电子商务中的B2B模式受到青睐时，做B2C的一夜之间改称自己是做B2B。大多数网络公司对一些最基本的问题，如什么是公司的使命，什么是公司的定位、什么是公司的核心竞争力、甚至于公司的顾客是谁等问题，并没有明确的考虑，或者说他们根本就没准备好好考虑这些问题。只要投资人喜欢，这些问题随时可以变化，随时会成为取悦投资人的说辞。

    在营销策略上，这些伪公司为了达到迅速转卖或上市的目的，采取了一套与真正的公司完全不同的做法。大多数企业正常的情况下都是以一种稳健延续的方式发展：先向消费者提供某种产品或服务，然后利用早期经营利润所得进行品牌的宣传和扩张，并进一步扩大市场份额，从而赢得更多的利润。但在泡沫中浮现出来的伪公司却反其道而行之，他们在还不知道自己的顾客是谁时，就大张旗鼓地宣传品牌，传播他们所谓的创意，吸引浏览者，然后再去考虑其他的事情。硅谷营销专家麦青纳曾对这种做法提出过批评："网上公司所犯的一个根本性错误，是它们以为牌子本身是一个重要的东西，与产品毫不相干，它可以创造价值--只要先让人知道我，其他一切都会变得一清二楚?

    在组织人事制度方面，伪公司与众不同的一面也表现得极为明显。传统的公司因为有着明确稳定的市场定位，也就建立有稳定的组织结构及人事安排。而伪公司由于公司规模迅速膨胀，而且市场定位变化不断，公司总是处于一种动荡的、无规范状态。内部组织结构变易无常；时而大规模招人，并给予员工诱人的高薪；时而又大规模裁员，员工普遍降薪；还时不时传来高层管理团队发生地震的消息。

    在财务策略上，成熟的公司往往采取相对保守的策略，对成本的控制极为严格。伪公司的做法正好相反，总是一副财大气粗的模样。在成立之初，这些公司的办公地点一般都是在租金昂贵的高档写字楼；它们在盈利模式还十分模糊的时候就大?quot;烧钱"进行市场宣传；甚至有公司声称，按照投资方的要求，要在一定的时间之内花掉多少钱云云。

    因为无视做企业的基本原则和基本方法，所以这些伪公司大都面临着不测的前景。不排除有少数幸运儿达到了他们的目的--成功转卖或上市（这些公司即使是能够转卖或上市也改变不了其伪公司的本质），但更多的这样的公司不会有这样的幸运。

    当然，也并不是说这样的伪公司都只有死路一条。既然我们称其为伪公司是因为这些公司只具备成为一个真正的公司的部分条件，那么如果补充其它的条件，它们就能成为真正的公司了。对于网络热中的伪公司而言，成为一个真正的公司的一个简捷的办法就是--融合，融入到传统公司之中去。在互联网公司的发展过程中，曾出现过与传统企业相结合的热潮。无论是对于传统企业，还是那些dotcom公司来说，这都是一个改造自身的好机会。对于那些传统的公司来讲，它们渴望着汇入新经济的大潮。它们有自己的产品，有自己的销售和营销渠道，有成熟的组织架构，而且它们有利润。但是，它们缺少最新的技术，它们需要重组业务流程，它们缺少对诸如速度、双向沟通、冒险等互联网精神的了解。所以DOTCOM公司的融入会在很大程度上弥补它们的缺失。而对于那些DOTCOM公司来讲，传统公司正好拥有它们所缺少的那些要素，融入其中正可使自己从一个伪公司变成一个真正的公司。

    伪公司并不是在互联网热潮中才出现的独有的现象，一些传统的公司也有可能带有伪公司的某种特质。但是，只是在互联网热潮的背景下，由于主客观因素的影响，这种伪公司才得以大量出现，伪公司的特质也表现得格外集中和明显，乃至成为产业进程中的一个时尚。对于伪公司的创业者来讲，也许他们个人能够利用特殊的时机获得一定的财富；但是，对于整个产业的健康发展来讲，伪公司的大量存在则是经济动荡和衰退的潜在因素。伪公司的投机心态可以恰好其份地称之为"伪企业家精神"，这种"伪企业家精神"的膨胀，将会严重危及整个的商业生态。


速度何时才能有效用

    受益于速度的公司大多具有以下特征：是大市场的先动者，能建立壁垒来阻挡对手入侵，直接控制启动公司的关键性商业元素。具体地讲，只有在以下条件下快速才会有效：

1. 入市壁垒

    如果对手能通过快速复制进入市场，花很大代价快速冲进市场就显得很不明智。只有在能锁定客户，将对手排除在外的情况下急速前进才有意义。

2. 强大的市场潜能

    仅仅建立壁垒是不够的，市场潜能足够大（几十亿美元或更多）时才由冒险快速前进的可能。大的市场意味着得到的回报可能比进入时的消耗要高

3. 对几个风险因素的操控能力

    如果企业依赖的是自己无法控制的因素，那就不要太专注于速度：技术的不定性，标准的经常变换，大量现存的竞争对手，核心资源掌握在别人手中。合作伙伴很麻烦也是一个障碍。

    不过，同时满足所有这三个条件并非易事。

我们的企业是什么

    企业领导人需要深入思考和清楚地表述其事业理论，明确地说明企业的宗旨和企业的使命，他们必须不断反躬自问："我们的企业是什么以及它应该是什么？" ――德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础。它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。战略决定结构。战略决定某一企业中的关键活动是什么。而建立战略的前提是，清楚地了解"我们的企业是什么以及它应该是什么？"

    为"我们的企业是什么？"这一问题提供答案是高层管理者的首要责任。企业遭到挫折和失败的一个最重要的原因也许就是很少对企业的宗旨和使命进行必要适当的思考。与此相反，在美国AT&T和西尔斯这样一些杰出的企业中，其成功在很大程度上都是由于创始人有意识地提出了"我们的企业是什么？"这一问题并通过深思熟虑明确地给予了回答。

谁是顾客？

    在确定企业的宗旨和企业的使命时，"谁是顾客？"是首要而关键的问题。这不是一个容易回答的问题，更不是显而易见的。

    顾客，即一种产品和服务的最终使用者。对一个企业来讲，顾客不会是唯一的一种，通常至少有两种--有时会更多。每一种顾客对企业有不同的期望和价值观，购买不同的东西。但是，企业必须使所有的顾客在"我们的企业是什么?quot;这个问题的回答中感到满意。 ---德鲁克举例说，一家保险公司的业务可以说是出售保险。但是，一家保险公司同时也是一个投资者。事实上，可以把保险公司解释为一种把公众的积蓄导向生产性投资的渠道。一家保险公司需要有两个关于其企业的定义，因为它必须满足两种不同的顾客。同理，一家商业银行既需要存款者，又需要借款者。二者缺一，它就做不成生意。二者即使是同一个人或同一个企业，也有着不同的期望并规定着完全不同的银行业务。如果只满足这两种顾客中的一种，就不能取得经济成就。

黑名单和亚马逊

    冲锋在前往往容易第一个被飞弹射中，像USA.com、De Havilland这样的"先烈"还有很多，其中不乏赫赫有名的公司：苹果电脑是世界上第一个研制出商用PDA的厂商；皇家皇冠可乐公司早在1980年就开始售卖不含咖啡因的减肥可乐；索尼曾研制出一度非常热门的录像带技术Betamax……但现在，很少还有人记得这些曾经风光过的行业先锋。有趣的是，在描述先动优势时，人们往往会提到亚马逊的大名，但事实上，按照曾为亚马逊著书立传的罗伯特o 斯派特的说法，计算机图书（Computer Literacy bookstore ，是Fatbrain.com的前身）早在1991年就在伯克利注册了域名，甚至books.com也比亚马逊早一年进入市场。真相是：从进入在线图书市场的顺序看，亚马逊排名第四。