在中国为数众多的OEM加工企业中，“为人作嫁衣”而永远长不大仿佛已经成了注定的命运。然而两年前以10万元流动资金起家的“柏菲电器”却实现了130%的年增长率，业务扩展至企划、管理咨询、产品设计开发生产和销售等多个领域，并在香港、台湾、越南等地开展业务。这样快速的发展，如果是靠自有资金的滚动和单一企业实力增长几乎是不可能实现的。柏菲的秘密是与其它企业建立了亲密的“同居关系”。

突破OEM

    2002年春天的广州柏菲电器科技有限公司已经走上了发展的轨道，它的成长速度甚至超出了总经理的关海涛的预料。最早注册的是一个商贸公司，半年后，柏菲开始拥有自己的产品设计和生产能力，成为专门生产电热类小家电的企业。但是，关海涛从来就没有甘心做一个小小的OEM生产商。“我们要做品牌商的生产部、设计部和售后服务部。”

    在这样的认识之下，广州柏菲与它的客户之间形成了一种更类似于“伙伴”的关系。对于委托柏菲做OEM的客户，柏菲会请他们派来驻厂的领导、驻厂技术人员到驻厂的设计师，同时，也会派技术人员和售后专管员到对方的公司工作。柏菲实现了与客户之间“一对一”的关系，“一个产品出来了，我们只会给一家生产，哪一家喜欢的，就重新合作开发、从设计模具，设计产品的外形到生产产品，从一而终，我们都与这个公司单一合作。”这样合作的好处是，建立了柏菲与客户之间的优先选择性。

    好处是显而易见的：2002年柏菲电热水壶的产量已经突破了200万台以上。销售额比上一年增长了130%，2003年速度更快，到9月中旬增长幅度已经走过了130%。

第一次亲密接触

    商业有时就是在发现机会和抵御诱惑中的平衡之道。在生产上，柏菲又看好了电磁炉这种利润高且市场潜力大的产品。

    顺柏是一家新公司，专业生产销售电磁炉，有一定的生产实力，主打国内市场。但是还没有完善的生产管理，软件的系统管理，尤其是市场营销方面是弱势。它的不足，正好是柏菲的长项，不仅在管理方面，柏菲的销售能力也非常强，在全国有以销售为主体的四家分公司，有些地方还有独立的销售群体和网络。

    双方达成协议，以联营的方式签约共同经营。这种“同居”被业界认为是“具有探索性的联营尝试”。广州柏菲将主营产品国内市场销售交由高明顺柏代理，自己集中精力做好OEM；高明顺柏则将电磁炉OEM营销这一块交由柏菲负责，自己集中精力做好国内市场。在让出的经营领域，双方自以成本价向对方供货，完全将利润让给对方。这种“同居”使双方均增加了一个品牌及产品系列的营销，却不需要承担相应的投资风险。

    在联营协议书上，双方不仅规定了合作的原则和意向，还制订了非常具体的条款，如列明了互相供货的价格以及今后价格审定的方式。除了实现有针对性的共同开发和采购之外，双方均承诺共同推广和维护对方品牌，并创造了“品牌共享”的新概念，即在联营合作期内，各占有对方品牌中一定比例的无形资产分属权，如出现品牌转让、折现等，联营方可以获得相应的资金回报并有优先购买权。

    关海涛将这种联营合作生动地比喻为男女间的同居，因为这种结合完全不涉及产权利益关系，双方仍然是独立经营的实体，完全回避了资产核算、分成比例、谁负责管理等产权并购必须面对的问题。

    2003年9月，回想这段为期一年的同居生活，关海涛满意地说，“双方各得所利，互有所得。”

与科卫的同居

    柏菲刚刚与顺柏合约到期，关海涛在斟酌是不是续签合约。而科卫刚刚起步，偶然的机会关海涛与科卫公司的董事长廖干宝坐到了一起。双方优势互补的可能性又使他们一拍而合。

    科卫公司也是一个在行业内成长较快的企业，2002年开始投产生产以电磁炉为主的小家电产品，当年已经完成了几万台的产量。科卫地处广州西南110公里处的南海市，原来也有自己的销售部门，但是就如同中小企业普遍遇到的困难一样，科卫缺少最关键的营销人才，在铺开覆盖广东乃至全国的销售网络和展开市场营销攻势更是需要很大的成本投入。

    科卫与柏菲的合作案中，柏菲承担科卫总体的企业系统策划软件，包括科卫公司对外形象，CI、VI，企业内部管理，生产作业指导书，等等柏菲一手负责。柏菲给出详细的计划书，由科卫来执行。柏菲还对科卫的人员进行培训，包括专业技能、操作管理、相关的营销等方面。这与一般的企业咨询公司所做的工作又不完全一样，因为不管什么样的企业咨询公司都只是企业外部的力量，而柏菲在科卫所做的全部基于对企业的，全方位的合作伙伴。

    最后双方签订了为期5年的合作合同。内容包括品牌共享和共同经营以及OEM对方产品，并且保证了双方的最低价格供货。

    在管理方面，双方互派对方副董事长，关海涛在科卫任副董事长。廖干宝说，“他在我们这里有职有责有人有物，所有企业重大的经营管理决策都参与。”

异地同居伙伴

    台湾君杰公司主要业务是做台湾宇宙光电股份有限公司液晶触动产品的亚洲区代理销售，与广州柏菲合作后，已经更名为台湾柏菲君杰有限公司，唐伟杰任董事长，关海涛任监理。他们的业务是共享柏菲在大陆市场的销售渠道和经验，共享君杰在台湾市场几十年的销售渠道和经验，柏菲藉此进入光电科技高端产品领域，君杰藉此进入家电领域。双方的合作是融合了人、物、力的资源，共用销售渠道。现在业务是把小家电产品打入台湾市场，下一步是做光电产品，就是以太阳能为能源的照明器材的生产和销售。

    在台湾柏菲之外，柏菲还有香港柏菲、顺德柏菲、越南柏菲、东莞柏菲等五个公司，这些公司都是广州柏菲与当地公司“同居”而产生的公司。

100步笑50步——新华信管理咨询公司董事长赵民评《柏菲的同居故事》

    中国有句成语叫“五十步笑百步”，耳熟能详，其文昭然：逃跑50步的人嘲笑逃跑100步的人，说明表现虽有差异，本质却是相同。

    读罢《柏菲的同居故事》，掩卷一笑：100步笑50步。

    为什么？

    首先，这个案例中的“同居”，本质上就是同一价值链上的上下游企业，依据其不同的核心能力而建立起来的战略“同盟”，而战略“同盟”其实是“战略联盟”的一种具体表现形式。

    在不同行业、不同地区和不同发展阶段的企业之间，战略联盟的表现形式可谓丰富多彩、千姿百态。不管你是否兼任对方的副董事长还是参与对方的决策，不管你包揽了对方的生产还是营销，也不管你这种合作是否举案齐眉，相敬如宾，战略联盟是其关系的本质。

    正如同“同居”是男女双方谈恋爱阶段的一个组成部分和一种表现形式，柏菲的“同居故事”也只是“战略联盟“阶段的一个表现形式，只不过是更深层次的战略联盟，就如同100步和50步的关系。

    幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同。

    第二，就如同“同居”的目的是为了“结婚”，柏菲的“同居故事”也只能有两种结果：结婚，即发生产权上的关系，或者分手。在柏菲的第一次“同居故事”中，我们已经看到了后者这个结果。虽然柏菲和科卫的第二次“同居故事”刚刚开始，还有5年的路要走，但我可以想象，这第二次“同居故事”的结果也只能是这二种之一。

    为什么？企业管理的本性决定的。企业管理如同过生活，不是浪漫的甜言蜜语，而是实实在在的油盐酱醋，具体琐碎的件件桩桩小事使任何二个决策者之间一定100%会产生不同意见，差异只是在“何时、何事、何种方式”上。所以，就如同夫妻还有脸红的时候，如果双方不在关系热乎的阶段趁热打铁结婚，同居的结果一定是分手。

    结婚或者分手，二者必有一，这就是柏菲的同居故事的结果。

    第三，如果“孩子”大了，怎么办？有两种可能，一种可能是麦当劳和他的供应商的关系：长期合作，共同发展。在制造业，典型的例子是台湾的电脑硬件生产商为全球品牌做OEM这个实例：OEM做大了，也能生存。OEM也可以做大，但这种可能性的风险，就是福特汽车和轮胎供应商善利司通（Bridge Stone）的例子：两家合作了近百年企业，商业合同关系也可能终止。从这个角度看，OEM做大了，虽然也可以生存，但永远的非产权合作，永远的是分手。结论也是一样的。

    第二种可能是产业纵向参股或并购。或者是上游企业参股下游企业，这种情况在上游企业核心竞争力迅速形成，需要一个终端出口生产企业时就会出现。或者是下游企业反向并购上游企业，以谋求稳定的供货及降低成本。在柏菲这个案例中，由于柏菲可以同时在几个产品上和几家企业“同居”（这种可能性是存在的），而且柏菲所控制的核心竞争力属于相对稀缺和重要的资源，所以，柏菲今后向下游参股并购的可能性更大一些。

    因此，从“孩子大了，怎么办”这个角度来分析，这种同居关系的最终结果依然是产权结婚或商业合同关系分二。

    有些读者可能会反对我的这种分析，理由来自于“为什么柏菲一定要投资参股呢？”我们再来细想一个问题，这种“一对一”的深度服务式同居模式，可不可能做大？换句话说，柏菲做大的情况下，可不可能保持这种“一对一”的深度服务模式？想一想服装行业里的“皮尔?卡丹”和《INC公司（中文版）》2003年8月刊报道的文章“一条叫做派克兰帝的鱼”里的派克兰帝公司，一个拥有品牌的公司，当品牌知名度、美誉度、忠诚度达到一定阶段、层次后，必然带来产品系列上的丰富化、多元化。这时侯，如科卫这样的生产制造企业能生产出柏菲所需要的全部系列产品吗？再者，“一对一“深度服务，本身的含义就是，我要有几个“一对一”！

    所以，综合以上三大原因，我们说，对于OEM合作方式，对于战略同盟方式，不管是吃饭、看电影、压马路式的谈恋爱，还是同居式的谈恋爱，100步笑50步的含义就是：不管你亲密接触的程度如何，最终难免两个选择：有产权关系的结婚，或者，是“一对一”的分手。同居故事迟早要落下帷幕的。成功的同居结果都是相似的，不幸的同居各有各的不幸。

    那么，我们对关海涛的柏菲给一点什么忠告呢？三点：

    第一，目前柏菲的发展战略思路是对头的，就是：要走管理创新之路从而突破OEM的仿冒。根据笔者本人在新华信管理咨询十多年对中国企业咨询的经验，新华信有个“创新三层次”模型（见图）：创新分为技术创新、管理创新和制度创新三个层次。最浅易的是位于上端的技术创新，一般只能使企业领先6-12个月，技术创新是最容易模仿的，较深的是位于中间的管理创新，一般可以使企业领先1-2年（12-24个月），管理创新由于有了人的因素，因而已经具备了核心竞争力的基本要素：可看、可学、不可偷走。最具有竞争优势的是制度创新，它可以使企业在2-3年内保持足够的领先，而且，基本上是难以模仿的。所谓以技术研发为核心竞争力的公司，并不真正是“技术创新”领先的公司，而是“技术创新管理和制度”领先的公司。所以，对于所处低水平仿冒严重的家电OEM产品行业，柏菲在战略上抛弃技术创新本身，而从“同居”这一管理创新入手，就是有战略思维和眼光的，是值得祝贺和应该坚持的。看准了，走下去，坚持不懈。

    第二，目前柏菲的“同居”模式是中间模式，因而是不稳定的，关海涛应当清醒地总结第一次同居失败的原因，从内心深处深刻理解“不幸的家庭各有各的不幸”这句先辈哲人留下的警言，再往前跨一步：走向制度创新，使同居形成的“相互理解竞争力”稳定下来，把管理创新作为制度创新的前提和先导，把同居作为结婚的过渡期，使“技术创新－管理创新－制度创新”成为一种成功模式，在完成对科卫的合作的同时，复制到第二个科卫、第三个科卫上。

    这里，关海涛不妨回顾一下“承包制”的生命周期，就可以进一步加深对上一段话所指内容的理解。曾经在20世纪90年代上半段风靡一时的以首钢为突出代表的“承包制”，实际上是一种介于管理创新和制度创新之间的一种中间模式，是为了激活国有企业管理者的经营积极性而应运而生的一种经营模式，但它的问题是没有彻底的进行产权层面的制度创新推进进程，所以，在广泛实施了几年之后，其中间模式的弊端随着市场经济改革进程的推进而日益暴露。所以，你可以放眼全球望去，没有一个在市场经济环境完善的发达国家中的大企业是采用“承包制”来管理的，没有一个世界500强企业是遵循“定量贡献给国家，超额利润给自己”或“交够国家的，留足集体的，剩下全是个人的”诸如此类的原则来管理的。我们可以反问一句：为什么这些世界500强都不采用“承包制”呢？所以，在中国企业管理的改革发展历史长河中，“承包制”只能是一种过渡形式和中间模式，只能是一江春水向东流，无可奈何花落去。首钢后期的败落，表面上是人为因素，实则上是制度因素。同样，笔者认为“同居”也是一种过渡形式和中间模式：为什么那些世界500强或国外国内那么多公司都不采用“同居”模式呢？难道这么多制造业的OEM企业都没想到过“一对一”服务的“同居”吗？难道他们都“先结婚，后恋爱”吗？

    所以，送给柏菲的关海涛的第二句话是：站得高，看得方远；大处着眼，方可小处入手；制度创新是本，管理创新是标。

    第三，对于中小企业而言，要想迅速成长，应当记住两句话。第一句话是企业管理实践虽然丰富多彩，形式各异，但创新必须遵循基本的产业管理规律。对柏菲目前而方言，什么是基本规律呢？就是在解决和其他企业“同居”问题之前，首先要解决好柏菲自身内部的关海涛和柏菲股东的“同居”问题：为什么关海涛不是股东呢？（至少从文中看是如此）作为以产品设计、营销策划和品牌管理为核心竞争力的小企业，柏菲公司本身而临的最大风险是：随着企业成长，没有任何股份的总经理关海涛是否一直会“同居”下去？管理是一条没有船标的河流，不遵循航行规则，不识水性，船不知会在哪里在哪个时间悄然搁浅或卷入漩涡。

    第二句话是中小企业要迅速发展，目前最好的办法是借风险投资的翅膀起飞。一种解决目前科卫和柏菲的“同居”问题的可能方案是：寻找一家风险投资机构，同时投资于科卫和柏菲，既保留科卫和柏菲的两厢情愿的“同居”关系，又使两者开始迈向产权关系的婚姻殿堂。其实，现实生活中已经有过一个实例：搜狐和ChinaRen在共同的股东高盛公司的撮合下，两者合二为一。虽不100%相似，但其理相通。风险投资模式是一种制度创新。

    所以，综合以上三点忠告，我们说，对于中国的中小企业，一定要有战略思维和眼光，一定要通过技术创新推动管理创新从而迈向制度创新。此时，100步笑50步的含义就是：从50步起朝前多走50步，你就是成功者，你就可以笑傲企业管理的江湖。

    100步笑50步，成功的笑都是相似的,不幸的被人嘲笑各有各的不幸。