张近东：将一家100平米的小店做成拥有100多连锁店、超过120亿销售规模，并带领苏宁2004年曲折上市，张近东表示：上市成于连锁，也用于连锁。募集的近4亿资金，将全部投入到连锁的发展中去。

    未来还有多远？那根象征胜利的红绸带在哪里？张近东不愿意说，或者他是真的不知道，他明确的只有一点：“做企业是跑马拉松。”

　　企业马拉松

　　因此，当一家100平米的小店十多年里膨胀了几万倍，当100多家大店超过120亿的销售规模把苏宁推进民营前十强时，张近东依然容光焕发，他必须如此，否则如何再跑？

　　9月2日的采访时间并不长，但张近东爽朗的笑声令人印象深刻。

　　这样的笑声11年前在南京回荡过，那时南京的八大商场看不惯这个逐渐要脱颖而出的后生晚辈，联手围剿，但是张近东突围而出，反而一举成为国内最大的空调经销商。此一役，奠定张近东的江湖地位。

　　11年后，张近东又笑了，苏宁历经3年曲折后的成功上市，使得昔日的江湖地位今朝以市场的方式货币化，他十多亿的身家，是对过往的界定，也是对未来的奠定。

　　张的说法是：“上市的成功，是一个开始，企业成为一个社会化的公众企业，为未来建立了一个更有包容性、共融性，也具有外部约束性的平台。”

　　“这是一个过程，是暂时的。”他不厌其烦地显露自己是如何以一种超然的平常心来面对今天的一切，他把现时的些许成功当作人生的一个驿站，当作企业长跑中的一个取水点。

　　或许，张近东之“可怕”正在与此，用苏宁一位高管的话叫“坚韧不拔”、“持之以恒”。张近东不是最富，苏宁不是最大，他起步也非最早，但是谁知道，今年41岁的张未来会是什么一个样子，14岁就将家电市场掀得天翻地覆的苏宁会胀大为何物？

　　“可怕”的张近东没有停下，他在边跑边汲取养分。

　　其中之一，就是对于民营巨企德隆坍塌的反思。“归结到最后，德隆的问题是管理控制的问题。”张近东据此总结出两点，一是企业必须抓好核心产业，二是民企一旦发展上规模后，必须加强内部的管理，建立完善的管理制度，否则无以有序发展。

　　苏宁之道

　　张近东不停下，那么且看他都在做些什么，苏宁如何进入下一阶段的长跑？

　　张近东表示，苏宁上市募集的近4亿资金，“将全部投入到连锁的发展中来。”上市成于连锁，也用于连锁，这两天张在忙的事情，主要就是下半年对于连锁门店的规划，连锁店配送所需物流基地的建设，以及内部人才的储备和培养。张表示，下半年将至少有20～30家门店开张。

　　如果说掌舵人张近东是在家苦修内功，那么苏宁总裁孙为民则是在路上。

　　9月2日，孙在为上海的一个谈判忙碌，合作对象是IBM。苏宁希望从这个世人称道的IT巨子手里购买一台服务器，用于企业内部的信息建设。在此之前，孙同时在忙的是浙江、北京、南京的三处物流基地，这三个基地将有3000万元的投资。

　　“做企业既简单也复杂，苏宁走到今天是一家店一家店开出来的，依靠坚韧执着地走。”孙为民回首过去，万语千言只归结为两个字——“勤奋”，而这有一个重要的前提，或者说苏宁一直在坚守的一个方向，是它认定的主业——连锁。

　　张近东很好地把握了这个方向，当1993年单挑8大商场成功后，名声大噪的苏宁乘势南下北上，东突西进，将挂有“苏宁”字样的门店撒向北京、上海、江苏、浙江、西安、合肥、广州等等几十个城市，一时间一百多家门店“纵横天下”。

　　时至今日，张近东依然认为：“不管是纵向还是横向，在店面覆盖上依然还有空白，尤其在纵向有些地方与同行的差距还很大，因此还有很大的市场空间。”这成为苏宁上市后继续坚持以连锁为主要方向所依据的根本判断。

　　但张近东却也并不否认他的一个动心处：“如果国家允许，有成熟的发展模式，只要对企业发展有利，就可能会做。”这里说的是进军金融行业，张说这还只是在心里想的事情，还没有提上议程。

　　是的，不管是家电连锁，还是金融，都属服务业，但是两者差之大矣，看来，张近东终于要不甘寂寞，或者，这才是他的本来面貌？

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