----从今年2月开始，28岁的年轻职员贾旭与效力英超埃弗顿队的中国球员李铁“过往甚密”。几个月内，两人不但见了3次面，还时不时通过电子邮件和国际长途电话进行交流。因为他是李铁很忠实的Fans么？答案是：不仅如此。其实，贾旭是北京李宁体育用品有限公司（以下简称李宁公司）的运动营销经理，而李铁是李宁公司足球系列产品的签约球员。今年李宁公司将以李铁为代言人开发“铁系列”专业足球鞋。

----回忆起6月份李铁回国休假在沈阳五里河体育场试穿为其量身定做的第三双鞋时的情景，贾旭和他的同事们颇感欣慰。“除了一些细微的调整，李铁认为穿这双鞋在国内比赛没有问题。”

----“我们对这双鞋的开发进程很满意”。李宁公司品牌及运动营销部经理徐伟军说。为了铁系列的开发，李宁公司特地从国外挖来有20年工作经验的技术开发总监，并选用了有12年制鞋经验的制造工厂。这个据说是亚洲范围内最好的技术队伍使“铁系列”足球鞋研发非常顺利。一个知情人士透露，如果不出意外，明年春天，李铁将穿着带有红色L标志的李宁牌足球鞋驰骋在英超赛场。

----“铁系列”专用足球鞋的开发如此兴师动众，是因为对李宁公司意义非凡。“为著名运动员量身打造运动鞋是李宁公司一个完全的转型，意味着我们要从‘做鞋和做服装’的公司，转为做专业体育用品的公司。”李宁公司执行董事兼总经理张志勇特意加重了语气，“研发‘铁系列’是李宁公司学习专业化的第一步，此前我们也做足球鞋，但对许多功能性的设计我们懂得并不多。”

----作为中国目前最大的本土体育用品厂商，“专业化”特质是李宁品牌一直缺失，但也是李宁品牌要成为国际主流体育品牌，与国际对手竞争的胜负关键。

----专业化和国际化

----跨世（Quest Sports）是一家已在北京开设了18家连锁店的体育用品连锁零售机构。在跨世体育用品卖场里，人们见到的都是耐克、阿迪达斯和锐步等国外品牌。“我们只做真正的体育专业产品。”店里的一个销售经理解释说。

----李宁并不否认李宁牌“不专业”的历史。“公司在不同时期采取不同举措是适应不同需要和效益的要求。”他说。公司成立之初，李宁产品倾向“大众休闲”，符合当时人们对运动的理解。因为10年前的消费环境决定人们并不会在运动专业性上进行多样选择。

----“直到今天，很多人仍然不会为跑步、打球、爬山而选择专门的运动鞋，常常一双鞋走天下。”李宁公司生产总监郭建新说，对比国外体育用品市场细分化，直到今天，国内对运动产品的需求还处在从温饱到小康的过渡阶段。今年上半年，李宁公司请一家市场调研公司做的调查表明，目前国内只有不到20%的人群在购买体育用品时追求专业化。而且即使国际专业体育品牌在上个世纪80年代进入国内时，也并非因其功能细分性、专业性而赢得消费者，更多缘于人们对品牌的追求。

----但是，随着人们生活水平的提高，运动成为人们生活的一部分，消费者会考虑运动品牌适合自己的运动方式及消费水平问题，进行理智选择。李宁要保持在国内市场的领先地位，就必须先人一步。而经过多年的发展积累，李宁公司也有可能根据市场的变化，对产品的专业化进行有选择的投入。

----事实上，早在1998年，李宁公司就在广东佛山建成了亚洲领先、中国最大的设计开发中心。在其设计队伍中，具有国际水准的设计师不乏其人。比如2001年李宁公司聘请了曾为罗纳尔多设计足球鞋的意大利著名设计师玛希米里亚诺以及法国著名设计师帕维奥特。与美国杜邦公司等原材料供应商也建立了稳定的合作关系。半年前，为了给设计人员提供一个良好的工作氛围，帮助他们开拓国际化的视野和时尚眼光，李宁设计中心迁到了北京。今年7月初，李宁公司派出了一个数十人的代表团前往德国参观世界上最大的国际体育用品和运动时装博览会ISPO，其团员中绝大部分是设计师和产品经理。

----当然，李宁公司产品的专业化已经在一些领域得到承认。比如李宁公司研发的击剑服在亚洲的专业运动队中颇受欢迎，目前已占据国内击剑领域90%的市场份额。李宁公司还曾击败耐克公司赞助过法国体操队装备。但由于这些项目不拥有最广泛的公众基础，李宁公司的专业化并没有被广泛了解。在篮球、足球、网球等主流运动项目上，李宁公司的运动功能性产品系列则乏善可陈。

----事实上，国际知名的体育品牌阿迪达斯、耐克等企业，从创立时就与运动员建立紧密联系，专注运动“专业性”，以金字塔式的研发和营销方式成就今日的成功。例如，1936年第11届奥运会上，美国黑人运动员杰西·欧文斯在足登阿迪达斯跑鞋一举夺取了四枚金牌后，使阿迪达斯公司作为世界上最好的田径鞋制造商，一枝独秀了几十年。而耐克公司后来首创的气垫技术则给体育界带来一场革命。气垫运动鞋可以很好地保护运动员的脚踝，防止其在做剧烈运动时扭伤。一经推出就大受欢迎，迅速造就了耐克在业内的辉煌。

----所以，‘铁系列’足球鞋被看成李宁公司国际化，成就专业化的第一步。“不但有国际化的市场，还能用国际化的经营理念和技术来使公司本身国际化。”李宁如此描述公司的未来。这其实既是现实考虑，也是战略使然。体育用品厂商若不具备专业化的属性，受众不以运动属性为选择目的，就会不由自主地与休闲品牌竞争，从而受到市场挤压。

----主流项目有更多的受众，更实惠的市场回报，李宁公司要在未来继续保持中国市场份额第一的宝座，就必须在主流项目上有更强的竞争力。李宁公司已将男子篮球、足球、女子网球、健身项目等拥有最广泛公众基础、对社会产生巨大影响的体育运动项目列为重点的专业化对象。在网球项目上，李宁公司也将找一位国际知名的运动员，为他量身打造专业化的装备，从而形成李宁专业化的力量。今年年底，足球和网球产品的研发将基本完成，篮球类产品则将在明年有大的动作。最近，李宁公司还在探讨和国外研究机构共同开发产品的可行性。

----激烈的竞争

----不能否认，作为中国目前最大的本土体育用品厂商，李宁牌内蕴的民族精神是其赢得人心、成长壮大的关键因素。1990年，李宁牌首次出场就买断亚运会火炬传递活动的赞助权，随亚运圣火传遍中国。紧接着，李宁公司对亚运会领奖服的赞助让“李宁”一开始就站到了振兴民族体育品牌的高起点上。

----从1992年巴赛罗那奥运会一直到2000年悉尼奥运会，中国运动员在奥运会上领奖牌时都是穿着李宁牌领奖服。正是通过赞助奥运，与世界级的运动赛事相联系，李宁品牌与民族荣誉联系在一起。但是，“如果到2008年李宁公司仍不能在国际体育品牌中脱颖而出，那未来的发展机遇也许就很渺茫了。”李宁公司的一个高层承认，仅有精神是不够的，李宁公司必须在中国文化底蕴和民族号召力之外，提升产品科技含量和质量，强化品牌营销，从而在国内外竞争对手的追赶中确立自己在中国市场的龙头位置。

----去年，在中国市场成长了12个年头后，李宁公司年度销售额首次超越10亿元人民币，比2001年增长了35%。这个数字与耐克、阿迪达斯在中国市场近年的增长速度相近，但已经大大低于李宁公司刚刚成立的1993~1996年高达100%的增长率。这个憧憬已久的10亿台阶显然没让李宁公司欢呼雀跃多久。看看国外竞争对手的速度就知道了，1999年，当李宁在中国达到7亿元人民币年销售额时，耐克在中国市场的年销售额只有3亿元人民币，阿迪达斯有1亿元人民币。但1999年后，耐克、阿迪达斯在中国的增长速度就远远超过了李宁公司（1997～2001年期间，李宁公司的年均增长率不到10%）。尤其是耐克近年在国内市场的增长率高达30%以上，2002年其在中国的销售额已达到8亿元人民币。

----“要命的是，耐克的收入仅来自北京、上海、广州等五、六个主要城市，李宁的业绩却来自全国。”一位知情人士透露。一些迹象显示，耐克也在采取合作方式加强在国内销售渠道上排兵布阵。在战略体系上，不仅抢占重点城市，还将目光瞄准一些边远中小城镇。NBA的明日之星姚明也成为耐克在中国的代言人。此外，其他已进入或未进入国内的运动品牌跨国巨头正纷纷摩拳擦掌，加大在华的投资力度或者改变其在华营销策略，加强了在国内消费市场的渗透。

----“从2002年开始，越来越多的跨国知名运动品牌公司从最初在国内寻求贸易代理伙伴，转向在国内设立办事处或独资、合资公司，加大中国市场的研发，实现在中国本地化生产，减低生产成本，并开始自己控制销售终端。”一位行业内的资深人士说。

----除了来自国外同行的威胁，在国内也出现了一些颇有闯劲的竞争对手。在为国外企业代工完成资源积累之后，以福建晋江体育用品厂商为代表的一些企业品牌意识开始觉醒。这些厂商多数研发上模仿生产，着重市场推广，产品基本是时尚休闲产品。虽然有人认为他们没有走专业化的道路，不是真正的体育用品，但是，他们已经在还不成熟的中低端国内消费市场对李宁构成越来越大的冲击。

----国内外竞争对手强势增长，李宁公司近年来的增长速度却在趋缓，产品也无大的改观。可以说，李宁公司正面临种种挑战。

----经过多年的市场磨练，张志勇感到，李宁公司要想从一个本土体育用品企业成长为有国际竞争力的企业，有三点要素：首先，要知道体育用品行业成功的诀窍，尊重行业规律，有创新的产品和出色的营销；其次，有一个不同其它对手的竞争策略；第三，要碰上合适的发展机遇——运气。就第三点而言，李宁公司所遇到的发展机遇是有目共睹的。

----中国目前是全球能够独立生产体育用品种类最多的国家，生产量已占世界市场的65％。同时，中国正拥有一个发展迅猛的体育消费市场。“发达国家体育用品行业的容量，往往占到了国家GDP的1%~1.5%。据我们的统计和研究，目前中国整个体育用品市场容量仅占中国GDP的0.2%左右，将有10倍的增长空间。”IBM中国有限公司上海分公司首席咨询顾问李嘉铭说。

----李宁公司的预测则要保守一些。张志勇估计，“从现在开始，国内体育用品行业每年增长速度不会低于30%，到2008年国内体育用品行业大概有240亿元人民币的年市场容量。”

----事实上，从2001年开始，李宁公司内部就出现了“二次创业”的说法。2002年底，李宁公司专门请普华永道咨询（现IBM企业咨询部）做了一个公司整体战略规划，包括今后10年的业务发展计划，其落脚点是围绕2008年李宁公司该做的准备。

----2008年北京奥运会之于李宁公司就仿佛“龙门”对于“鲤鱼”的特殊意义。“体育本身是一个游戏和生活方式，2008年北京奥运会是对中国社会一个重要的体育教育的机会。”李宁兴奋地表示。每个重大的体育事件都会给体育产业的发展起一个强大的推力。中国首次举办奥运会对李宁这样一个本土品牌而言就更是非同一般的机遇。

----修炼现代管理

----1998年开始，李宁就从组织用人、股权分配和引入外资方面逐步淡化这个民营企业的家族氛围，经营权与所有权分离，向现代企业制度转型。同时，李宁自己也淡出公司的日常运营，逐渐转向把握战略布局方向和资本运作领域。要想实现成为国际主流运动品牌的目标，李宁公司还需要来自资本市场的支持。去年曾有媒体披露过李宁公司引进外来投资和股权变动情况，但李宁公司对此没有做出回应。

----1999年李宁公司引进了德国SAP公司的服装和鞋业的解决方案，在公司内建立了行业内第一个高度集成的ERP系统。2000年以后，李宁公司内部生产、营销、财务管理经过梳理和协调，确立了企业内部标准的流程和规范，成为实现李宁规范化管理的基本保证，李宁的管理层也从这个系统的上线完善了现代企业的管理能力。

----为了心无旁骛地做大李宁品牌，今年初李宁卖掉了2001年6月组建的上海一动体育发展有限公司中其他体育品牌的代理部分。

----进入2003年后，公司内部的工作节奏明显加快。这不但体现在2003年终35%增长率的预期销售目标，一些旨在跨越2008年 “龙门”的“加速动作”也启动起来。所幸的是尽管受到SARS肆虐的冲击，今年上半年，李宁的销售收入依然比去年同比增长了30%。

----但是，由一家国内的经验型民营企业向拥有国际品牌和具有专业生产和经营能力的现代化公司转变，要想在2008年前实现每年高达35%的持续增长，李宁公司面临的压力不小。

----相对竞争对手，李宁公司还比较年轻，在资源积累上与已有几十年历史的国外知名品牌相比还有差距。尤其在专业性人力资源上，因为体育产业在中国尚未成熟，高素质的职业管理团队难求。现在李宁公司很多中层以上干部都是在李宁公司内部多年成长起来的或从其它行业中引进，对运动的理解需要慢慢培养。这个问题在其它体育企业中也很突出。李小双体育用品有限公司董事长李小双告诉记者，小双公司主要由自己的哥哥大双做总经理，近期不想换人的原因是，真正懂得体育营销的良将难求。目前，李宁公司在财务、人力资源等领域从外部请了4个年薪过百万的总监级干部，他们来自不同的行业领域。

----此外，2008年北京奥运会是一个真正的机遇，却也是“最关键的论资排辈的实验场”。世界上所有的体育用品企业都会在这个市场加强推广和渗透力度。不专业的体育厂商很容易就会被排除在“运动专家、体育用品公司”的行列之外。这是对中国本土厂商的最大考验。李宁的专业化道路必须加快。但是，10年来，李宁公司的收入来源主要来自中低端市场。在向专业高端的体育用品商转型的过程中，可能要面对高端还不认可，低端也不接受的尴尬境地。

----事实上，李宁公司面临的挑战同很多其他中国公司一样，方向和策略是对的，但关键是“过程性”的问题。

----“一切皆有可能”，这是李宁公司现在的广告语。