——关于民营企业竞争力的对话

时间：2004年8月8日14：00-18：00

嘉宾：

中国社会科学院工业经济研究所副所长、《中国经营报》社长　金碚

慧聪国际资讯有限公司首席执行官、执行董事　郭凡生

特邀主持人：北大纵横管理咨询公司合伙人、事业部总经理　施宇婷

统筹：张昭

 

     见到郭总时，郭总正满头大汗地站在照相机的镜头前，所以第一个话题自然落在了出汗的问题上，并由此体会到郭总身上拥有的内蒙古人的爽快和直率。神聊下去，却感受到一些与北方人联系不大的精打细算，尤其是他至今不买车、以打出租代步的经济学分析。切入正题后，扑面而来的更多是12年民营企业家角色所历练出的霸气和大气。

    坐在金碚老师边上，听他娓娓道来一个个话题，感觉上并没什么压力，反而更多地感触到金老师身上特有的江南人的细腻，一种学者的温文尔雅，一种长者的宽容，一种管理者的包容和大度。

    一位是对企业竞争力有着深刻洞察的学者专家，一位是对企业竞争力有着深切体悟的企业舵手，他们能否为我们指出打造“百年老店”的秘术呢？草根里生出来的民营企业，靠什么形成燎原之势呢？

     让我们听听他们的见解。

 

主持人：“野火烧不尽，春风吹又生”，这就是草。民营经济常被称为“草根经济”，但在今天，这种草根经济已有燎原之势。那么，民营企业的竞争力究竟从何而来？从企业生命周期看，一般企业的发展都要经历创业、成长、成熟、衰退等几个阶段。那么，在不同的发展阶段，企业是否具有不同的竞争力呢？

郭凡生：民营企业经常在3年的时候和6－8年的时候有两次危险期。3年的时候，正好掘出“第一桶金”，这很危险，因为大家会为了分钱而打架。如果没有打架，那么，6－8年的第二个危险期就是怎样把挣到的钱用于保持企业持续发展，这更危险。

主持人：慧聪是如何度过这两个危险期的？

郭凡生：第一阶段，慧聪是跟国营企业比拼，一般情况下，民营做的，国营肯定做不过，只要是国家放开的地方，国营的永远被民营的打败！于是有了第一桶金。拿这个钱干什么？很多企业都雄心勃勃面向新的领域，往往是选择了自己不熟悉的行业，而我们的理想不大，坚持着自己的主营业务。慧聪作为民营企业的一分子，经历了从典型的工业化向信息社会的过渡，采用了互联网和信息技术，但我们十多年来一直专注于做信息服务这块小业务，以此作为自己发展的道路和核心竞争力。

主持人：为什么民营的一定会打败国营的？这之中，竞争力体现在哪些方面，是机制不同？还是体制不同？

郭凡生：有两个，一个是财富分配规则，另一个是管理制度。管理制度方面，我觉得民营企业好不了多少，甚至更差。国营企业虽然人才和结构好，但由于财富分配规则不好，所以一切都是空的，没有人愿意好好做。

主持人：金碚老师，郭总刚才提到民营企业第一阶段竞争力。您是怎么看的？为什么80％的民营企业无法度过这个阶段？

金碚：讲到企业竞争力，最终涉及的就是你要竞争力干什么。问一个问题，百年老店100年以后是否还能赚钱，与你有什么关系？这个问题不是一般经济学的抽象理性可以解决的，它是一种价值理念、价值观，因为100年以后，你肯定不在了。说到中国企业的竞争力，举个例子，大家常批评中国的汽车企业，将讨论重点集中在中国汽车工业是不是要发展其核心技术和品牌。其实这个问题不是最重要的，最重要的是，发展自主知识产权的技术和具有自主知识产权的品牌和你有什么关系？国有企业的经理会觉得这个东西和他没有关系。和他有关系的是把这个企业做大，三年五年效益好。

竞争力涉及很多因素，有技术、有管理，但最深刻的就是它的理念、价值观。很多民营企业家目前在探索，某种程度也是苦思，我到底要干什么？我赚的钱三辈子都够花了，我为什么要把企业做大？为什么要把企业做长久？经济学有个假定，资本的本性就是追求剩余价值。没错！但具体到企业竞争力研究上却不是这么简单。国外有一种说法，叫做世界上好的企业有两种，一种叫优秀的企业，一种叫伟大的企业。优秀的企业就是你能够为社会提供好产品、好服务，然后你自己也能够赚钱。伟大的企业就复杂了，一般认为，它们有很高尚的价值观、价值理念。我个人认为，到目前为止，中国没有解决这个问题，甚至在华商的范围之内，都没解决经商的核心理念问题、核心价值观问题。

郭凡生：中国企业面临做不大的问题。什么企业可怕，万人生产同一种产品，这点最可怕。微软为什么了不起？那么多职工——全世界几十万职工，核心研究人员就上万人——就做一个产品！你怎么能跟微软竞争？国内有些企业从价值上看算是大公司了，但在人数上只是小公司。小型化企业和大型化企业不一样，小型企业是老板看得见，是以权力和利益为核心的，是制度奖惩管理。当公司做大以后，我看不见你的时候，仍采用小公司老板看得见式的管理，管理效率就会大幅度下降。管理有三个层次，第一权利、第二利益、第三道德和理念文化。中国企业的管理还很少达到第三层次，所以巨人做大就垮了，飞龙、亚细亚、三株也是。

中国民营企业做大做强是比较复杂的。民营企业做成一个收入高的企业、做成一个品牌大的企业，都没有问题，但做成大的企业非常难。

大型企业的管理，其内在结构和文化与小型企业差别非常大。中国大型企业常用小型企业制度管理，叫做“小马拉大车”，制度扩张跟不上的时候，一把企业做大，就会死。我总结，中国民营企业大多数都是做大就散。某些著名国企遇到什么问题？是国家过去给它的东西太多，现在加入WTO了，少了，就难了。此外，中国企业面临的问题之一，是很多民营企业都有意无意进入权力化经济运行，权力撤出了，企业就死了。将来死得最多的肯定是房地产业，因为这个产业权力寻租最大。

主持人：慧聪是否也遇到这些问题？

郭凡生：什么是企业的核心竞争力？张维迎曾经说是“看不见、摸不着、学不去、偷不来”。但这还是在观念意识上的。例如包产到户，同样是这块地、这个人，包产到户之前打的粮不够吃，甚至饿死人，包产后当年就吃饱了，而且还能卖余粮。什么变了？制度变了。什么决定制度？文化观念哲学决定制度，这就是企业的核心竞争力。作为企业，在实施过程中，我更注重建立一种制度，用制度体现、挖掘人性中最根本的东西，把人的善良的、富于创造性的东西呼唤出来。制度源于文化，制度又创造文化。

从慧聪的角度讲，我们先创立一个制度，刚开始的时候，这个制度很幼稚，但我们坚持下来了，逐步形成了这种文化。制度，最初就是用带有几分空想意味的理念，建立一个文化。

主持人：我们调查了解一些企业后感觉很遗憾，老总有很好的理念，但制度与理念却是两层皮，为什么？

郭凡生：几乎中国所有的民营企业家都不追求做优秀企业而想做伟大企业，但缺少一种把理念变成制度的方式。

金碚：理念不是管理者脑子中的东西，必须变成客观的理念，渗透到企业的制度、文化、企业的默契关系中。

郭凡生：怎样变？就是以人为本。你投资了，你把利润全拿走了，这是以人为本吗？不是。慧聪创建时定了一个分红原则：资本分三成，劳动者分七成。我们公司什么都敢改，但这个制度我不敢碰，只能不断往前发展，为什么？制度形成文化了，你就被文化融合了，现在我觉得实际上就是这样。中国民营企业家有很多好的理念，但没有把这种理念变成制度，他们基本上采用的还是西方数十年甚至上百年以前工业化社会的制度。

制度有了，文化有了，有些人不愿遵从，就出去做跟慧聪业务一样的公司。但现在慧聪产生了一百多个百万富翁，比出去的一百多个小老板挣的钱多，大家就都明白了：应该在一起创立知识性的制度，大家一起挣钱比出去当小老板挣钱多。

主持人：您当时遇到的最大问题是什么？

郭凡生：1993年的时候，我们第一次分红。当时我们有五六十个职工。那时候的毕业生一个月五六百元工资就已经很高了。我们分红的时候，特别是做市场的分得相对多一些，一位优秀员工分了6000元。他当时认为，我肯定把小数点点错了，第二天他就辞职了，怕我把“多发”给他的钱要回去。一种新的制度出来以后，人们会不相信，原有的文化也会对它排斥。

1998年，我们公司有上千人，在确定是否与IDG合作时，60多位高管投票，只有一半同意。但我说服了他们。如果1998年不合作，我们就跟现在不少公司一样消失了。自己挣了钱，如果不往外走，就会导致后来很难发展。

主持人：慧聪发展壮大后面临的问题又是什么？

郭凡生：如何转型管理的问题。慧聪过去是以利润为中心的点对点管理，所有中心给总部交钱，只是利润关系，他们有时候就觉得总部支持力不大，自己也可以单干。现在我们的管理变成了三元式矩阵管理，即必须有一个利润中心，由总经理管理这个业务，第二需要技术的支持，同时，我所有的产品在40个城市销售，必须产生一个销售平台，这是第三个需要。利润中心、分支机构和产品它们三者没有分支上的管理权限，是平级的，它们三个之间靠什么管理？第一是靠权力和利益，然后是靠文化。这种管理强调管理转型，把权力管理变成文化管理。

这是一种管理的竞争。我们中国有多少民营企业敢在全国30个城市做分支机构？大都会叛变。能否实现管理转型，关系到能否做成百年老店。

主持人：慧聪的这些解决方案可以供其他民营企业借鉴吗？

郭凡生：不一样，管理模式是企业家自身的创造。什么都可以学，就这个不可以学。

金碚：任何一个制度有优点也有缺点，没有缺点的制度，是管理者把最大的优势发挥出来，并减少这个制度的缺点。比如我们讲股份制分红，许多民营企业都反对这个，因为分红把人心分散了。这是股份制的优点和缺点，是否能把两者结合起来，这就是管理者的技巧。

主持人：要提升知识型民营企业的竞争力，主要靠什么？

郭凡生：对于知识型企业，这类公司的核心竞争力就是把知识型的制度建立好。有了制度就有了文化，要强调知识的理智和资本的理性。资本即使投入到一个知识型的公司中，也不能占大头，不能要管理。中国现在的银行资本即国家资本是绝对不承认这一点的。但我第一次融资的时候，自己只有两千万，却让IDG花了三千万才买下我30％的股份。

知识型企业一旦上市成功，创业者往往会拒绝让追随者再享有自己当年的待遇，在市场经济的传统的制约下，知识型企业逐步变成了资本型企业。这种企业一定成不了百年老店。这是它们面对的最大挑战。

主持人：我们常说，中关村的公司是“长不大的小老树”，一大就分家，为什么？

郭凡生：第一批创业人直接面对的是国外理智型资本，这是很轻易找到的，但当他们有了钱，部分人就变成了“黄世仁”。

如果有一个好的产业环境，这个企业本身就会是成长的。但是，每一个企业真正要发展，仅仅有知识、进入一个好的产业这不够，还需要管理能力，有一个管理理念和管理体系的形成。因为企业在一定程度上就是一支军队，有内部的纪律和制度。

所以一个高新技术企业和一个传统企业一样，企业发展的时候，它的管理团队也要发展。高新技术优点、缺点都在这个地方。高新技术企业需要发挥个人的创新能力，每个人认为我自己很有能力，这很好，但是怎样把这么多有能力人组织成一支军队呢？这个问题如果不解决，既使产业发展很好，企业也可能不断分裂。一开始就有很多人、一套纪律，这是一个适宜于管理者成长的好的环境。尽管它的人员创新能力、个人的积极性不一定发挥得很好，但从组织来讲，很可能能够锻炼出一批管理者来。

无论是中国的高新技术企业，还是传统企业，都面临这个巨大的挑战。而且随着企业越做越大，人越来越多，每天靠一个老总督促着，那不是很累？所以你要有一个团队的制度。如果你在管理上不能控制住这支团队的话，你会崩溃的。所以我们国家很多包括高新技术产业，并没有发展成大公司。

郭凡生：中国没有很好的软件企业。

金碚：中国有很多早年到国外去的华人，他们的企业能力很强，技术很好，但是后来都分裂了，各立门户。有一次，我们在美国的硅谷跟人讨论这个问题，美国人说，你们有很好的软件人才，但是你们缺乏几百人、上千人合作做一个软件的管理能力，你们做小软件都有本领，三五个人做一个软件可以，几百人做一个软件就不行了。

讲到文化，中国能不能发展出一个大企业，一个特别的高新技术企业，一支军队化的管理，这在中国是一个巨大的挑战。在理念上，如果永远想着自己是家族企业，搞大了控制不了，队伍会崩溃，你还有什么竞争力？一个庞大队伍的控制，不仅要有规章制度，制度背后是具体执行这套制度的人，是认同于这套制度的共同的文化和价值理念。形成一套共同的文化价值理念，然后才有一套有效运行的制度，这是一个很长的过程，对中国民营企业是很大的挑战。从我们研究企业的角度来讲，这真是非常难的事。

主持人：金碚老师，民营企业家目前的困惑主要表现在哪些方面？

金碚：中国民营企业的群体经过了一二十年的发展，已经从比较幼稚的状态走向成熟的状态。成熟的一个重要标志就是技术进步，技术进步的重要标志就是民营企业有能力购买最好的生产设备。但我们到广东参观，广东的企业家会说，我们的设备是世界一流的，我们的管理是二流的，我们的产品是三流的。

民营企业遇到的问题，感觉上有三个：第一个问题是在管理上的学习能力。现在许多企业家读MBA，或者参加一些论坛、研究班，就是为了解决这个问题。

第二个问题是企业内部的文化问题。企业内部的文化与企业进一步发展中的矛盾。有钱可能可以吸引一些优秀人才，但优秀人才发现无法融进到企业文化中，就只能走。这个问题也需要解决，特别是家族制企业。

第三个大问题是社会的认同问题。一些比较有抱负的民营企业家，希望把企业的目标和社会的责任统一考虑，得到社会认同。民营企业家普遍的困惑或者普遍的痛苦，是社会不认同他们。在中国的文化传统上其实有两条路，第一条路，标榜自己是儒商，我不是博士，但我的秘书是博士，以此获得社会认同；第二条路，是倾向于官商，靠取得一个官位来获得认同。这反映出中国整个文化里面缺少一个东西，我把它叫做商业文明本身的价值观。中国没有！但西方国家有。

郭凡生：民营企业的价值不能被他的商业成功证明，需要被商业以外的东西证明。这就是中国的现实。在国外，最优秀的人才就在企业里，而在中国，优秀人才集中在政府官员、研究学者中，这两个都进不去了，才到企业里。实际上，我们中国是有一批智能、道德和水平都不高的人掌握着相当多的财富，这是一个不太好的现象。掌握财富干什么？娶小老婆、买房子。国外不是，他如果这样的话大家不理他了，他很快破产了。所以说，商业文化的营造很重要，这需要时间。

金碚：在西方，制度的形成和社会价值观的革命，几乎是同时的。以前西方也认为，富人是不道德的，圣经上就说，富人要进天堂，就像让骆驼钻进针眼。后来提出，追求财富不是为了自己，是上帝的旨意，所以你得到钱以后也不应该挥霍，要贡献给社会。正是这么一种价值观支撑着西方企业。

因此，有人研究说，优秀的国外的企业家几乎无一例外都是慈善家，这不是说他们特别高尚，而是在那个社会价值观的氛围里面，认为那个东西就是应该的。西方社会两三百年财富的增长、制度的建设、价值观的形成是同步实现的，对中国民营企业来讲，任务就很艰巨了，这不仅仅是创造财富的问题。

主持人：那么，您对民营企业发展的前景怎么看？

金碚：我认为，民营企业的发展以及民营企业竞争力的增强，是中国经济发展的决定性问题。到现在为止，我们国家大多数产业的国际竞争力是以国有企业体现出来的，是垄断性企业，这不能说明问题，不能代表中国企业竞争力的状态。民营企业应该是市场经济的主体。民营企业是行业代表的时候，才是市场经济真正成熟的时候。民营企业的竞争力增强对中国是一个核心问题。如果在越来越多的产业中，具有竞争力的民营企业排在前面，那时候，中国市场经济才真正地完善。