所谓流程，是指为了满足客户需求，企业从原材料的输入到产品的输出及提供相应服务的整个过程。从流程的角度来审视企业的效率和效益，就具备了全局性的眼光，就会避免追求局部的高效率而忽视相互配合协作所带来整体效率降低的问题。由于以客户的需求作为流程的起点和终点，企业通过对流程的管理，就能更好地为客户服务。

　　转变价值观念

　　在业务流程重组的过程中，实地研究企业作业流程所形成的价值量是极为重要的分析手段。在以部门为核心的流程方案中，强调的是部门的职能，而现代理论指引下的业务流程重组强调的作业流程所形成的价值链，目标是提升整个流程的价值量。

　　传统企业是按专业职能划分部门的，如生产、采购、销售、服务等部门。专业化分工在便于企业内部工作的同时，也产生了很大的负面影响，如没有人对整个经营过程负责，各部门往往只关注本部门的工作，并以达到上级部门满意为行为准则，而缺乏客户导向的总体意识。这就不可避免地存在本位主义和出现相互推诿的现象

　　技术、竞争和客户需求的不断变化，要求电信企业必须以抛弃以产品和企业为中心的业务流程观念，树立以客户为中心的理念，这是业务流程重组能否成功的关键。

　　以客户为中心

　　为了提高客户满意度、降低运营成本、增强企业应变能力，企业必须按照以客户为中心的原则对流程进行重组。流程重组则强调以客户需求为中心，重新设计对市场反应灵敏的生产、销售、服务流程。

　　以客户为中心开展业务流程重组所带来的好处，电信业的体会是最深的。电信的产品技术性很强，客户一般只能在出现故障的时候提出维修要求，这是最基本的服务。通过业务流程重组和CRM的实施，我们的客户服务部可以主动向客户介绍我们产品的应用技巧以及新技术、新产品的发展。原来的客户服务只是对产品的补充，现在却为整个企业增加了附加价值。

　　重组后的业务流程，让客户服务水平得到了非常大的提升。在传统的客户服务机制中，一项服务通常都是由于客户在产品使用中出现问题而启动的，这就是被动的服务。如果企业能够主动地启动一些服务项目，这就实现了一个本质上的提升，不仅可以获得更高的客户满意度，而且可以创造更多的生意机会。

　　快速响应市场

　　在很多电信企业里，员工工作积极性很高，也能按照为客户提供满意服务的要求去做，但是效果却不明显，有时甚至会好心办坏事。比如某电信公司因线路问题一时无法满足用户提出的宽带ADSL上网的需求，市场营销人员本着为用户着想的宗旨，向用户推荐先使用窄带ISDN业务过渡，等ADSL开通之后再取消窄带ISDN服务。由于工程进度提前，用户使用ISDN不几天，宽带业务就开通了，造成了双头收费，用户意见很大。实际上，问题出在业务流程上：如果流程以客户为中心，保证市场人员和生产人员的有效沟通和紧密协作，能保证有一个部门对用户服务的整个过程快速响应，类似的问题就不会出现。

　　快速响应市场，在最快的时间内为客户提供满意的产品和服务。要达到这个目标，企业不但要具备灵敏捕捉市场变化的能力，而且企业内部流程必须能够对变化做出快速反应。通过以客户为中心的流程重组，通过向企业的销售、市场和客户服务的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务和信息分析，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”，从而提高客户满意度、吸引和保持更多的客户，最终达到营业额的大幅度增加。

　　BPR成功实施的关键在于，这以客户为中心的企业宗旨，必须真正落实到日常行为中去。要避免企业对市场反应慢，对竞争不敏感和运作成本居高不下的局面，流程的设计已经成为决定企业成败的重要环节之一。