现在看来，企业安置创业元老也类似。无非是因人而异。对于那些有能力进入企业下阶段发展的老臣，给其独撑一摊、再创新业的空间；对暂时不能适应企业新需要的元老，可安排其学习充电，以跟上步伐；对那些客观上没有培养前途，主观上不愿再进取的元老，应当尽快通过给予分红股份或期股等方法，安排出局。

    赎买

    采取以“股权”置换“控制权”的“赎买政策”，按市场方法与创业者结算，通过股权分配，让他们套现并平稳退出。

    1月18日，顺驰宣布了其最高决策层一个月之内的第两次人事变更，张桂宗辞去顺驰中国控股有限公司董事局主席职务，改任执行董事；刚刚接替了顺驰前CEO张伟的汪浩再兼董事局主席职位。

    前CEO与董事局主席先后离开的原因之一，是对顺驰实施全国化战略之后的不适应。“这些年，我的决策主要是针对区域市场，”张桂宗说，“但全国化之后，决策重心发生了很大变化。”顺驰现在设有长三角、天津、中南、西南4个区域集团，在10余个城市有30多个项目公司。张认为，离开顺驰是推动企业长远发展的一种责任，虽然做出这个决定很痛苦。

    在孙宏斌看来，如果张桂宗“力所不逮”，但又因为个人威望高，决策时管理团队其他人不会反对，就会阻碍企业的进一步发展。

    顺驰早先对一些创业元老的离开或被迫离开，解决办法是参照其贡献，适当给一定“补偿”。但孙宏斌认为补偿只是权宜之计，必须建立一种机制。顺驰结合上市，为管理层设计了30％的持股比例。按规定，企业高层离开顺驰，由公司回购其股份，已经上市就按当时股价，没有上市前就参照有关价格。张桂宗持有顺驰中国约3％的股份。顺驰给其回购价格约2000万元。张伟则大约可获得600万元。

    淡出权力核心

    给创业老员工一个较高却无权的位置，让其颐养天年，或直接安置到非主业部门。

    怎么解决创业元老和职业经理的更替问题，小天鹅当年用了“一刀切”模式，把所有的副总全部赶走，一个不留。与其他企业不同的是，“元老”们没有在边上“扶上马，送一程”，而是离得远远的，4位创业期的副总都被“老大”安排到了国外。

    小天鹅原来的核心层成员几近同龄，若干年后要退休，可能就得一起下。为了解决未来的权力结构问题，他们只好采取上述做法。现在，一批三十多岁的MBA和博士已经被推上重要领导岗位。

    1988－1991年是奥康集团创始阶段，当时主要的岗位都是老总的亲戚朋友在负责。自1992年起，奥康逐步进行淡化家族管理制的改革，有意识地让一些亲戚朋友从管理层中渐渐退出，开始重用外来优秀人才。

    如今，公司5位副总裁和5位副总经理中，除一位分管营销的副总裁是总裁弟弟，其它高层全部外聘人员。当然，“吃水不忘挖井人”，对创业元老，公司仍做到有情有义，保留其股份、提高其待遇或转向第三产业，以腾出更多空间给外来优秀人才。

    新希望集团总裁刘永行说过一句话：家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。

    因此，新希望的决策者们一开始就严格把关，除了四兄弟参与董事会、总部管理外，只允许家族中一些有大专以上学历的人在企业工作。在1995年产权明晰前，四兄弟的夫人们都不许干政。对于文化低的亲戚，宁可一月发几百元生活费将其养起来，也不许在集团内部企业工作。

    转为股东角色

    对于那些个人发展后继乏力的创业元老，可以考虑回归股东角色，或担当督导工作。

    联邦家私集团6位创始人股东，目前大多已不在最核心的管理岗位上，他们所让出的位置，由职业经理人们担任。

    以杜泽荣为例，他在联邦家私集团中已退居酒店类家具办公室业务部副总经理，成了联邦的一位“四品官”。联邦集团的管理层职务分10级，4级为具有总裁的选举、被选举权的最低职务。

    杜在集团在企业历史上的地位一度非常显赫：他是联邦创始者“六君子”之首的集团董事长兼总裁杜泽桦的亲弟，也曾担任联邦生产总厂副厂长。作为集团监事会主席，杜在集团具有核心话语权，但在经营方面，他要服从上面各层总经理领导，包括集团所聘用的酒办业务部总经理的领导。

    在联邦高层，所有位置都是通过选举、考核过程任用的。大股东们与其他职业经理人一样，都只有一票选举权。

    作为创史人股东，无论在何位置，多年来，六大股东的持股比例一直保持相对稳定。杜泽桦的股份只比平均数高两个点左右。这保证了每个股东最基本的收益，但在职务上，则根据各人能力，经选举后任职，并享受职务奖励。这就是联邦家私内部的“六君子协议”。

    目前，联邦六位创始人股东，大多已不在最核心的管理岗位上，他们所让出的位置，由职业经理人们担任。退出核心管理层的股东，一方面找到一个更合适的职位；另一方面，作为大股东，主要履行监事、督察等职责。