“管理变革”正成为2004年中国企业的第一道难题。如何在变革中取胜，如何把握战略创新的力量？

　　葛鲁夫的比喻

　　2003年，英特尔创始人、斯坦福大学商学院研究生院讲师安迪·葛鲁夫撰文认为，公司的战略创新有两种行为，他援引物理学上的一个概念来阐述：线形和非线形。如果一家公司的战略行动的效应只改变了它自身的竞争地位而非整个环境，该行动就是线形的；相反，非线形的战略行动则会使竞争环境发生变化，而该公司及其竞争对手都必须应付这一变化。

　　为了更清晰其中的区别，葛鲁夫举了一个例子：设想一下搅拌一碗水与搅拌一碗奶油的区别。搅的如果是一碗水，水会旋转起来，用的力气越大，它转得越快——但它依然是水；相反，如果搅的是一碗奶油，它会越来越稠，最后变成了黄油，而且会变得越来越难搅动，让你觉得越搅越累，最后不得不放慢速度。

　　葛鲁夫认为，由于非线形战略改变了游戏规则后给整个行业带来的变化，这一变化通常能使成本效率呈数量级——即10倍地——提高，从而产生10倍的数量级变化。

　　成为破坏者

　　战略大师克莱顿·科里斯汀生在其《两难境地》一书中，就曾一语直指管理变革的核心关键：“成长的关键，在于成为破坏者，而不是被破坏者。”

　　反观一下葛鲁夫身后的英特尔公司，就是非线形变革的坚定实践者，迹象之一就是它仍在不断制造破坏。回顾2003年，作为全球最大的半导体制造商，英特尔公司最大的破坏动作非“移动”莫属。2003年3月，公司首先推出移动式奔腾处理器“ＰｅｎｔｉｕｍＭ”；紧随其后，无线“迅驰”处理器粉墨登场。受上述两款芯片的推动，英特尔2003年第三季度销售收入增长20％，达到78亿美元；纯利润增长142％，达到17亿美元；公司股票更是上扬80％，达到每股32美元。

　　另一个典型的案例是小灵通。2003年称为“小灵通年”，这是一种单向收费、价格低廉的无线市话。ＵＴ斯达康创始人吴鹰，在中国政府打破电信垄断过程的缝隙中找到了机会，开发小灵通业务。2003年是ＵＴ斯达康大获丰收的一年，年初小灵通的用户还只有1500万，但到年末这一数量就翻了一倍达到3000万户。ＵＴ斯达康2003年的股价也一路飞涨3倍，市值超过40亿美元。从非线形变革的角度看，小灵通也是一个成功的破坏者，2003年，这样的破坏者角色还有很多。面对2004年，我们呼唤更多的“非线形变革”的破坏者。