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走出家族企业的“厨房内阁”

hc360慧聪网　2003-09-04 10:50:55

创业者陷阱　　追求成功的家族企业需要一个强有力的领导班子，而不仅仅是一个强势人物。家族企业在创业之初往往是所有者“拉长的影子”，但是对于一个已经度过婴儿期并处于成长之中的企业来说，一人当家就有可能坠入创业者陷阱。所谓创业者陷阱意味着当创业者去世或离开之时，企业可能随之而倒闭。创业者陷阱还可能演变成家族陷阱，如果家族成员是基于家族对企业的所有权而不是靠能力和经历接管企业时，企业就有可能遇到这种情况。美国著名管理大师德鲁克说：“一人当家的概念与所有的经验和工作的要求相背离。成功的企业不会采用这个概念，哪里采用这个概念，哪里就会导致麻烦。”他列举很多例子，不仅成功的德国企业和英国企业都有一个管理班子，成功的美国企业同样如此。以小组方式组建总经理班子是企业获得成功的主要原因之一。通用汽车和杜邦自不必说，即使福特汽车在它最兴旺的时候，也是由老福特和总经理詹姆斯·卡曾斯组成的小组来经营的。一人当家为什么行不通呢？首先，一人当家的老板由于精力时间所限，往往不得不依赖第二手材料作出决策，这样他对所批准的每一件事只可能有最低限度的了解。其次，是所谓“厨房内阁”的兴起，由于无力做好所有工作，老板身边逐渐聚集起一帮形形色色的个人密友和五花八门的助手，这些人都无明确规定的职务，也无明确规定的责任。但是他们都能接近和影响老板，他们削弱老板同管理层的联系，替代他们的工作，企业的决策控制权力日益落入老板私人秘书、办公室主任等他个人所喜欢的人手中。除此以外，一人当家还可能造成管理机构的臃肿，可能会有越来越多的高层管理人员安插在老板和中层管理人员之间，使得创业者失去对企业的控制，同时窒息企业的生机和活力。　　把自己关进笼子的时机　　对创业者来说，建立管理团队的过程实际上是一个授权的过程，也是一个自我约束的过程。在这个问题上，把握授权的时机是第一位重要的。家族企业在创业之初并不需要授权，因为授权所必须的条件尚不成熟。主要原因有两个：一方面创业初期的企业最需要灵活性，创业者独揽大权可以保持决策的灵活性。另一方面，这一阶段正是企业创造决策先例的过程，绝大多数决策都是非程序化的，企业管理还缺乏深度，还未能达到顺利授权所必须的程序化程度。一条基本规律是决策的程序化程度越高，创业者在不丧失控制权的情况下授权就越容易；在控制体系还没有建立起来之前，授权实际上意味着分权，意味着创业者可能失去对企业的控制权。分权与授权是两件完全不同的事情。　　授权是企业由上而下分派任务，让下属对所要完成的任务产生责任感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。如果所分派的任务是执行决策则可以称之为授权，若分派的任务是制定决策那就是分权。在不能确保控制权的情况下，如果创业者采用了授权措施，由于没有相当完善的行政控制制度，大家就会自作主张，结果企业可能由独裁跳跃到分权。创业者在感到自己正在失去对企业的控制时又会收回授权决策，于是可能会出现“授权一分权一失控一集权”的反复。即使企业在市场上很成功，销售额上升很快，对于这样反复的折腾也会难以承受。　　当企业行政系统初步完备、工作程序开始形成、决策步入程序化轨道的时候，授权才是可行的。现在创业者可以组建领导团队，通过明确的授权和彼此之间的分工合作来管理一家初具规模的企业了。　　家族团队的结构　　虽然各个家族企业都有自身不同的特点，一般来说建立强有力的领导班子必须遵守以下几项基本原则：　　首先，领导班子可能被冠以委员会的名义，但它实际上是“团队”而不是“委员会”。委员会方式之不可取是因为它往往意味着无人负责和工作效率低下。家族企业的领导班子不应该像委员会那样“共同决策、共同负责”，而应该是一个团队那样分工协作。这就是说，总经理班子的每一个成员都应该有明确的负责领域和相应的权力，对问题的考虑应该共同进行，但对作出的决定应该个人负责。　　其次，领导班子的结构要合理。领导班子结构合理包括三个方面的含义：即合理的人数，班子成员的来源及成员的年龄结构。这样的班子应该有多少个成员呢？德鲁克说，“越少越好。但是至少要多于两名。”原因是如果只有两个人，由于两人之间没有转圜的余地，即使稍有不同意见也可能成为一种危险。有第三个人，班子才有了感情的纽带。此外，班子成员至少应该有一名是家族以外的人。无论公司管理层有多少家族成员，也无论他们多么出色，有一个职位必须由非家族成员来担任，这个人不会把生意和家族搅和在一起。这个职位一般可以是财务主管、研究开发部负责人、营销主管或人事主管，因为这些位置的技术性要求最高。不仅如此，随着企业规模的扩大，家族企业将越来越需要在关键的位置上安排非家族成员的专业人才。　　班子成员的年龄结构也十分重要。合理的领导班子即要有老年人也要有年轻人，这种安排并不仅仅是为新老交替做准备，而且是维持组织的正常秩序所必须的。人们往往过分强调领导班子老化带来的问题，认为领导班子越年轻越有活力，实际情况并非如此简单。过于年轻的领导班子比过于年老的领导班子问题更严重。即使最糟糕的情况下，企业领导班子的老化问题也可以通过时间来最终得到解决。然而，如果一个企业的领导人都不过３０来岁，即使将“年轻往往意味着缺乏经验”抛在一边，过于年轻的领导班子也可能导致其它负面影响，过于年轻的领导班子对所有员工都构成巨大心理压力，可能导致普遍的失败感从而损害合作精神，企业里其他优秀的年轻人可能因为看不到上升的空间而选择离开。联想公司总结出了管理的三要素：“建班子，走战略，带队伍”，其中“建班子”居于首位。柳传志说，“建班子主要是指班子里边没有宗派、没有无原则纠纷的时候，如何调动班子成员的积极性。”他认为除了物质激励之外，主要有三点：首先是工作的责权利要明确，班子成员有明确的任务，明确的支配资源的权力，各个成员的任务与企业总体战略的关系也要明确。其次，要建立一整套界定责权利的规则。每个班子成员的责权利必须事先按规则制定清楚。第三，规则必须经过班子成员集体讨论，并得到每个成员的认可。这样一来，上行下效，各个管理层次都会按建班子的办法来行事，一个健康的组织就建立起来了。　　从根本上的沟通　　在管理职业化的过程中，即使创业者是在企业运转良好时交棒，也难免会有冲突，可能发生的冲突包括：老人与新来者之间的冲突，创业者与专业管理团队之间的冲突，创业者与企业之间的冲突以及企业目标与个人目标之间的冲突等等。如果企业能够在冲突中取得平衡，没有因为激烈的政治斗争而瘫痪或者老化，管理制度化的过程才能获得成功。　　良好的沟通与激励是解决冲突的积极办法。中国是一个传统上注重“人和”的国家，班于成员之间有分歧，一般情况下不会采取投票表决的方式来解决。因此成员之间的共识作为沟通的起点非常重要。在联想公司，如果管理团队成员之间出现了分歧，柳传志总是坚持相互沟通：“把话从根上说起，从原则的地方说起。”如果成员之间缺乏对一些根本原则的一致看法，就谈不上有效的沟通。　　薪酬的适当平衡　　一个和谐的团队只有在受到激励时才会努力工作，领导班子的工作效率取决于激励水平。对领导班子成员最重要的激励来自平等相待。领导团队的成员应该地位平等，这并不是说班子里不应该有一位类似于组长的核心人物，一般来说，一定会有一名成员会脱颖而出成为其中的佼佼者，但是当这个人脱颖而出的时候，他必须加倍小心，尽量避免使自己的优势变成其他成员的劣势。他必须把自己看成是一名运动队队长，而不是坐在椅子上发号施令的人。团队的平等可以从成员的薪水得到反映，如果一家公司的最高行政主管的薪水几倍于第二号、三号、四号人物，那么这家公司的管理一定很糟糕。意味着将企业所有的管理人员培养成为更好的管理人员，家族企业也不例外。为了做到这一点必须坚持两条基本原则，第一原则是必须培养整个管理群体，而不是个别或少数被挑选出来的管理人员。第二条原则是管理人员的培养必须是动态的，必须以业绩作为考核管理人员的指标。许多企业家坚持不允许家族成员在企业里工作，除非他们至少和其他雇员一样能干和勤奋。　　德鲁克说，“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占个位置要便宜得多。”即使是名义上的头衔也不行。如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬和对企业家家族的尊敬，能干的人不会久留，留下的很快会成为溜须拍马者。杜邦公司作为一个家族企业得以兴旺发达，是因为勇于面对这个问题。杜邦公司的创始人亨利·杜邦在位时就毫不含糊地坚持：“企业利益高于一切”，所有杜邦家族男性成员都在公司里得到一个起步工作，在公司里工作五、六年后，４至５位家族长者会对其表现做仔细地评价。如果评估的结论是这位年轻的家族成员在１０年后不大可能成为高层管理人才，他就会被请出公司。　　家族企业的继承权问题是领导班子新老交替的核心问题，也是最困难的事情。一些西方家族企业把继承权的问题，交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者裁决。在目前的环境条件下，我国民营企业在选择接班人的问题上更多的还是倾向于子承父业的传统，如方太厨具有限公司的茅理翔，还有万向集团的鲁冠球等都宣称将选择儿子来接替自己。　　总的来说，虽然几乎没有多少企业在家族管理的状态下延续到第四代，却仍然有延续了６至７代的家族企业，如杜邦公司、罗思柴尔德家族等，虽然这样的企业凤毛麟角。凡是能够成功坚持下来的家族企业无不奉行一个根本观念：只有家族服务于企业，家族和企业才能够兴旺发达。如果企业服务于家族，那么两者都不会有什么起色，在家族企业中决定一切的不是“家族”而是“企业”。　　□张远凤（作者为武汉大学商学院博士生）　　家族企业领导班子建设是所有组织的核心问题，也是家族企业取得长远发展的关键所在。我国相当一部分民营企业是家族企业，近年来，一些家族企业的高层动荡不安，比较引人注目的例子有：创维公司的陆华强经理率部下集体“跳槽”，旌旗网上书店许晖董事长辞职，兰州黄河集团董事长与总经理的官司……虽然家族企业有自己的独特之处，但无论如何它们都具有“企业组织”的基本性质，家族企业如果能够如同在功能性管理领域借鉴现代企业的管理经验一样，建立起高效精干的领导班子，人力化家族企业将是一个最关键的话题。
信息来源：赢周刊张远凤


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