这件事情触发了笔者的一个疑问：中国民营企业家的群体素质到底是什么状况？从这时起，笔者开始考虑是否需要写一本关于民营企业研究的书。 如果说此事只是引发了笔者的一个想法的话，那么，下面这件事则促使笔者下定了写这本书的最后决心：

　　笔者有一个嗜好，喜欢喝可乐，可口可乐和百事可乐成了笔者经常饮用的佳品。自1997年开始，国产的非常可乐开始销售，其阵势让人感到非同一般——非常可乐电视广告气势磅博、恢宏阔大：影星成龙带领着几百个壮汉光着脊梁挑起一根巨大的钢梁，发出震天的吼声，构成了一副震撼天地的画面。可以说非常可乐在广告策划方面的功夫非同一般，打出的广告语也非同凡响——“非常可乐，中国人自己的可乐”，能在一秒钟内激发起人们对本民族饮料的感情。而且，其广告费用投入之大、播出频率之高非一般饮料公司可比拟。

　　非常可乐的广告唤起了笔者的爱国心，于是，笔者下定决心，从今往后只喝国产的非常可乐，不再喝所有洋可乐。

　　从1998年开始，笔者常年出差在外，每到一个城市，要喝饮料首先要买非常可乐，但是，在大部分时候都买不到。无论是在路边小店、正规商场还是餐厅酒店里，想喝一罐非常可乐十分困难。听到最多的一句回话就是：“没有非常可乐，有可口可乐和百事可乐。”各地省会城市的非常可乐市场覆盖率相当低，而各省的地级市、县级市的覆盖率则更低。笔者在一些省份的县级市出差时甚至在整个城市中根本找不到非常可乐。就连深圳这样高消费的城市，笔者常常在一些路边小店买非常可乐时，听到的回答大都是“没有非常可乐，有百事可乐和可口可乐。”

　　为了核实这种现象是否有改变，就在这本书即将完稿的2003年2月18日下午6：00时，笔者在所任职公司的大街作了一次实际调查：在整条大街上共找了25间小店铺和3家大型超市，询问是否有非常可乐。结果，回答全部都是一样：“没有非常可乐，有可口可乐和百事可乐。”

　　事实上，我们喝一口非常可乐，再喝一口可口可乐，根本品不出两者的区别在哪里，这表明，非常可乐的产品质量已经达到国外饮料的水平，工艺技术绝不落后于洋饮料，但就是打不开市场，即便是短暂地占有一定市场份额，也无法长期稳定，最后还是被挤出市场。

　　笔者建议读者做一个试验，方法很简单——走到大街上去，花上十分钟到十家左右的小店铺去购买非常可乐，看一看究竟有多少家店铺有非常可乐销售，再看看有多少家店铺有可口可乐和百事可乐。笔者可以肯定，每个读者的实验结果都是一样——满大街都是百事可乐和可口可乐，却很难找到非常可乐。

　　从非常可乐与可口可乐的巨大区别可以发现，民营企业更重视造名、造势，偏重于务虚，而缺乏一种扎扎实实、深入细致的精神态度，满足于一时的广告轰动效应，却不注重长远的实际效果；而外资企业做广告只是配合经营活动的一个手段，广告是表，经营才是质，更加偏向于实实在在的利润，更加偏重于务实，讲求实际效果。民营企业品牌在与外资企业品牌的市场较量中往往是一败涂地。非常可乐就是一个最佳的案例。

　　改革开放20多年来，中国经济结构发生了翻天覆地的变化，一个最明显的特点就是民营企业的迅速崛起。当代中国著名经济学家吴敬琏先生在2002年5月13日上海举行的“汇丰经济论坛”上提出了一个著名的论点：目前国营业企业在GDP中的贡献只占到30%左右。这就是说，包括民营企业在内的其他性质的企业在GDP中的贡献占到了70%。

　　在中国大陆32个行政区中，从1980年到1995年这十五年当中，有三个省的经济发展得最为迅速，第一是浙江，从全国第十二位提高到第六位；第二是广东，从全国第五位提高到第二位；第三是福建，从全国第十四位提高到第八位。而1995年全国非国有经济比重超过80%的省份恰好是这三个省。其中浙江达到90%，福建达到85%，广东达到81%。

　　而自1980年以来，中国私营经济产值以每年71%的速度增长，民营企业的就业人数每年以41%的速度增长。

　　然而，中国民营企业的发展似乎并不理想，其中一个最显著特点是寿命短。一般民企真正发展的黄金时期也就在2－4年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。比如，沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集团、郑州亚细亚集团、北京南德集团、广东中山爱多集团、山东秦池酒厂、广东太阳神集团。一个又一个辉煌地崛起，然后又一个个悲壮地倒下。如今，在中国的每一个城市里都有这样一种现象：一批一批的民营企业注册成立，放鞭炮庆祝开张，同时，另外一批又一批民营企业宣布倒闭，人去楼空。

　　据有关资料统计：小型中国民营企业平均寿命仅为三年，大中型民营企业平均寿命为七年。

　　中国民营企业的发展规律可用一句话来形容：寿命短、长不大。

　　大部分中国民营企业的发展轨迹都是这样：创业初期，企业领导人与亲戚、同学和朋友携手共建，凭着自己敏锐的市场触觉和百折不挠的精神，破除重重困难，通过最原始的创业手段，凭着一股敢把皇帝拉下马的精神把企业创办起来。但是，随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大，企业的各种问题也随之出现。比如，内部管理混乱、家族成员对正规化管理进行抵触、企业内部派系形成、信息传递失真、组织涣散、市场滑坡、产品质量下降。于是，经过几次剧烈阵痛，企业濒临倒闭或是申请破产。

　　中国企业固然存在着一个体制上的原因，但绝不是一“私”就灵，或一“股”就灵，在“私”和“股”完成了以后还面临一个文化转换、观念更新、模式调整的深层次问题。

　　中国的民营企业一家一家不停地涌现，又一家一家不停地倒闭，象“泰坦尼克号”那么悲壮。

    （作者曾水良，浙江俊尔新材料有限公司顾问师，十余年制造企业全面统筹管理实务;三年企业管理咨询顾问行业经验; 丰富的现代化企业管理理念和实操经验;具二十余家大中型民企及外企管理整合/流程重组(ERP/BPR)及人力资源项目管理人力资源战略规划/人才招聘测评./薪酬设计/经营绩效考核等项目的策划与实施经历. 深悉民企之发展规律和内部事务协调沟通处理手法。成功辅导专案多达十余家。欢迎您与作者交流与探讨问题，电子邮件：donggu369@sina.com）